让团队走向卓越,你可能还缺一个催化式领导

红杉汇

本文来自微信公众号:红杉汇(ID: Sequoiacap),编译:洪杉

一些领导者能脱颖而出,因为他们有效地开展了团队建设,而不是作为一枝独秀。他们中甚至很多人并没有头衔和权威,但他们是团队中无声的催化剂,推动整个团队取得成功。

《催化剂效应:12种技能和行为提高你的影响力,提升团队绩效》(The Catalyst Effect: 12 Skills and Behaviors to Boost Your Impact and Elevate Team Performance)的作者是Jerry Toomer和Craig Caldwell,以及另外两位合著者。Jerry Toomer是巴特勒大学Lacy商学院的执行合伙人,MBA项目兼职教授,Craig Caldwell则是该学校研究生和专业课程的副主任。

他们在这本书中提出了“催化式领导”的理念,并通过对商界、体育、艺术等领域的采访和研究,探讨了什么是“催化式领导”,是什么让他们做出选择,以及其他人可以从中学到什么。今天推送的文章,是对他们的采访,以下是内容摘要。

▨ 催化剂效应采取了一种不依赖于头衔或权威的领导方法,可以让你任意找一个切入点,着手开始领导。

▨ Shane Battier(NBA球员)作为“没有统计数据的全明星”,他不必担任队长或团队里的明星球员,就能让身边每个人在比赛中都发挥得更好。

▨ 你的职业生涯像一个攀登架,可以横向移动到不同的功能区和不同位置,并能培养技能。

▨ 催化式的领导擅长在“从服从到领导”以及“从领导到服从”之间灵活切换。

▨ 过分依赖自己的专业知识和优势,会阻碍你成为一个优秀的推动者。

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究竟什么是“催化剂效应”,是什么激励你写这本书的呢?

Jerry Toomer:催化剂效应采取了一种不依赖于头衔或权威的领导方法,可以让你任意找一个切入点着手开始领导。在商业公司中,他们中的很多人都是拥有领导经验却没有官威的。

我们也研究了其在体育、艺术环境中的作用。例如,波士顿凯尔特人篮球队的主教练Brad Stevens介绍,Shane Battier(NBA球员)作为“没有统计数据的全明星”,可能在比赛中一分都没得到,但仍然是球队中最重要的球员。例如,塔布拉鼓玩家Sandeep Das,与大提琴家马友友和丝绸之路乐团共同合作,这是音乐家之间的合作。

催化剂效应的概念存在于很多环境中。我们在研究中提出了一个基本问题:“当你走进会议室、登上舞台或参加球赛时,你知道谁会提升周围人的表现吗?”事实上,很多人都会说:“哦,是的,我可以想到一个能够带领大家做得更好的人。”

这就是这本书的灵感来源,我们以此作为切入点,完成实地研究,然后写下来。因为随着企业重组和千禧一代走上工作岗位,我们认为现在确实有必要介绍提高领导力的方法和理论。

Craig Caldwell:我们使用了基础研究方法,检验一些没成为固定模式的想法。只有依靠持续挖掘和调查,提出问题并做笔记,然后将其提炼和整合,最终才能得到有意义的成果。

另外,我有一些在MBA教授领导力和战略相关内容的经验。在领导力课程中,我经常运用顶级高层的案例,如通用公司的Jack Welch和亚马逊的Jeff Bezos。几年之后,当我们开始做这个项目时,我突然明白,并问自己:“我为什么要和28岁的非全日制MBA学生谈论Jack Welch?在不久的将来,他们会有机会处在和Jack Welch所处的那种环境中吗?这样的课堂内容是最适合他们的吗?”这对我的教学经验来说是一个重要的发现。

你能否举几个体现这种领导力风格的人物?这种风格相较其他有什么不同之处呢?

Jerry Toomer:这本书的灵感有一部分来自NBA的球员Shane Battier。他是杜克大学的年度最佳球员,由孟菲斯灰熊队选中,在职业生涯中的表现也不错,后来转会到休斯顿火箭队。在那里Shane就成为了“没有统计数据的全明星”。也就是说,他得分或得篮板的数据并不突出,但当他在球场上时,整个球队就能打得更好,这可以由统计数据证明。所以,Shane就相当于激发团队潜力的那个人。他不必担任队长或团队里的明星球员,就能让身边每个人在比赛中都发挥得更好。

他是怎么做到的?是什么让他与众不同?

Jerry Toomer:我问他,“你哪里做的和其他人不一样呢?”他笑着说道,“我努力做的就是拼命地打球,这样教练就不至于让我离开球场了。”对他来说,这件事是下意识自然而然出现的。但是当他认真地分析自己的行为时,他意识到自己实际上会在球场上做一些非常具体的事情。

Craig Caldwell:与周围的人产生情感上的联系很重要,但Shane说他还算不上那种跟球队里每个人都称兄道弟、拍一下后背来打招呼的人。他更多的是把篮球看作一桩生意、一个职业、一份工作,他因此十分自律,却同样能够与人们产生情感联系。

他观察比赛,并和团队里的球员分享自己的想法。他会说,“嘿,我不知道你是否注意到了这一点,但每当你防守的人得到球时,他们就会假装向左走。十次里大概有七次都是如此,对吧?”显然,这些信息会帮助别人,也会对整个团队产生重要影响。

在采访印第安纳波利斯交响乐团的过程中,我们也询问了那里的人们是否能够想到这样的一个人,他们描述的这位“催化式领导”是一个身材娇小、演奏低音的女人。这个女人站在整个乐队的后排,一个最大的乐器后面。她是怎么起到催化剂作用的?

他们认为,她演奏所散发出的情绪充满了感染力,让身边的人可以受到影响。他们舞台中共同演奏一首曲子,没有人说话,但大家会通过观察和体会产生联系。

Jerry Toomer:20世纪90年代后期,当我在陶氏化学公司担任太平洋地区的人力资源负责人时,我也曾和这样的一个人共事。当他走进会议室,会议室里是来自不同国家、不同岗位的人,他能让每个人都变得更好,这个人名叫斯科特。他不是通过成为一个跟谁都聊的来的家伙才做到这一点的,而是与大家互动,给予大家信心和关注、认真聆听并出谋划策。

我们对很多这样的人进行了研究,在此基础上,确定了构成本书主干的四个基石和12个能力。

在本书的开头,你用攀登架这一比喻来描述具有催化剂作用的领导力。你能解释一下它是怎么运用到这本书的框架里的吗?

Jerry Toomer:你可以通过两种不同的方式思考攀登架。第一,职业生涯中,你的职业生涯是一个攀登架。它不是一个简单的直梯通道,而是可以横向移动到不同的功能区和不同位置的,并能给与支持。

第二,攀登架的另一个用途是培养技能。这12种能力中,有没有与生俱来的能力呢?有,比如树立信誉,有效沟通等等。但是,你一旦掌握了入门和树立信誉的基本能力,就可以开始学习所有的能力并扬长避短。攀登架就是让你像催化剂一样,用你自己独一无二的方式把这些技能组合在一起,成为你所在的团队中最能影响和提升别人表现的人。

你的书中描述了领导者用来提升团队绩效的12项能力。首先是帮助领导者树立信誉的能力。你能否谈谈并举例说明领导者如何利用这些能力树立信誉?

Craig Caldwell:这四个基石在某种程度上有一定的顺序。让我们想象一下你是一个团队新手。在你有机会真正影响人们,或通过提升自己来扩大自己的影响之前,你必须做一些基本的事情来树立信誉。这是第一个基石,它有关信任和正直,贯穿你将要做的事情。

在大多数情况下,沟通往往要通过多种形式才能被理解,包括“听”——静静待着,倾听他人。别人说话的时候,不要想着“我现在准备好要说话了,我已经知道要说什么了,我只是在等他们停下来”。

在集体建设时,你最好能清晰地与他人沟通,并且能带着一丝鼓舞的精神。 “这个情形真让人开心”“我们应该对此感到高兴”这类话语会有所帮助。感染他人有助于建立信任,让你很好地和团队相处。

Jerry Toomer:我们在书里举了一些体育界、商界的例子,并讨论了信任的含义。“我能相信你有能力吗?我能相信你会履行承诺吗?我能相信你不会在背后议论我吗?”这些都是团队凝聚力的核心要素。

你们还在书中提到了管理者提高团队凝聚力的方法,那么你们如何评价情商和情谊在有效团建中发挥的作用?

Craig Caldwell:列出了12项能力后,我们又询问了受访者其他问题,其中一个问题是:“哪项技能最困难?”大多数人认为,情感联系是最困难的事情之一。它源于自我和自我意识。“我在情感方面有哪些需要?”“我是什么样的人?”“我是否足够自律,来进行自我管理?”这些都是人们需要搞清楚的问题,那么我们可以把这些问题拓展到其他人身上。现在,我有机会了解你、了解你的需要、了解你的情感活动,帮助你实现你的目标。

通过分析数据我们发现,似乎大多数团队每天的情感波动不会很厉害,对待事物的态度也不会来回摇摆。而那些专注事业,细心工作的人,尤其会为了更出色地完成工作,充分考虑彼此的状态和情感。他们理解有的人是来实践的,有的人是来完成任务的,他们都非常尊重,并表现出同理心。

当个人将团队的目标置于自己目标之上时,团队会取得更高效、更好的成绩。

——Jerry Toomer

巴特勒大学Lacy商学院的执行合伙人

管理者解决团队冲突的方式很大程度上能够提高凝聚力,甚至在情感上将成员紧密地联系在一起。最有催化效应的领导会怎么做?

Craig Caldwell:当我们使用“领导”这个词的时候,一定要清楚,我们指的是什么。对我们来说,领导是团队中的一员,而非巨星,也不一定有“CEO”这个头衔。好处是,如果团队中有这样的推动者,名义上的领导(在组织中级别最高的人)就可以专注于其他业务。

尽管催化式领导的职责不是控制其他成员的情绪,调节他们之间的关系,但他们确实在这么做,或者产生类似的影响。

还有一点让我很感兴趣,催化式的领导怎么能让员工将集体目标置于个人利益之上,来促进团队建设?

Jerry Toomer:这可能是定义催化式领导的关键——如何看待个人和团队的利益。如果个人将团队目标看得比个人目标更重要的话,团队就会更加高效,表现也会更好。我们研究的艺术、体育、商业三个领域都体现了这一点。

Craig Caldwell:我们访问波士顿凯尔特人队的时任主教练Brad Stevens时,他谈到了团队成就以及这支极具天赋的队伍。他认为,只有每个人都融入其中,为团队目标发挥自己的作用,队伍才能达到最高水准,充分发挥潜能,取得成功。

你们的书里还提到了产生动力的一个要点。你们发现了能让管理者激励他人、提升技能的能力。管理者怎么能在作为领导的同时又服从别人的领导呢?

Jerry Toomer:即便你是CEO,既有头衔,又有权威,也不会一直都处在领导的地位。大多数情况下,还是会有董事和你共事。你还有同事、团队会议,有的时候听从他们的建议对你来说是必须的,有的时候是因为确实有可取之处。你不会什么都知道,一定有人比你更聪明,或者对某个领域有更深入的了解。催化式的领导擅长在“从服从到领导”以及“从领导到服从”之间灵活切换。

Craig Caldwell:想想二十多岁或者三十出头的人,他们正在努力探索自己能够产生多大的影响,试图在自己的团队中成为领导者。我们会告诉他们:“不必等着未来的机会,做这样的员工,现在就可以开始了。”

这种情况下,在领导和服从之间的切换则变得很重要。当你和老板说:“我有些担心,因为我不确定我们选择的方法是否恰当。”这个时候虽然是作为下属,你已经在发挥自己的领导力。接下来你会跟老板讨论你的担忧,可能你的老板会告诉你一些之前你没有掌握的信息,改变了你的看法,或者你们经过探讨得出了新的共识。

似乎在发展具有推动效果的领导力时,我们面临的一大障碍是傲慢。领导能做什么让自己的效率不会受到傲慢影响呢?

Jerry Toomer:自我认识。你不会永远都是所有人中最聪明的那一个,我们都应认识到傲慢是一个真正的陷阱。所以,不管是从事新工作,处于新环境还是面对新情形,都记得要保持谦逊,这是一个十分有效的方法。

Craig Caldwell:这与你和谁相处以及他们的优秀程度有关。如果他们工作能力强,我希望他们还能监督我的工作。

傲慢可能成为阻碍,还有哪些阻碍会影响管理者的效率与促进团队发展的能力?你认为他们应该如何克服这些障碍?

Jerry Toomer:很重要的一点是,要在职业生涯的各个阶段,都保持对持续学习和个人发展的重视。

Craig Caldwell:有的时候,成功会让人自满、懒惰或者产生类似的想法。当你事业有成时,就会开始觉得自己是唯一的功臣,然后过分依赖自己的专业知识和优势,这些都会阻碍你成为一个优秀的推动者。

对于这些想要成为催化式领导的人,你们有什么建议?他们该如何提升团队表现?有没有什么方法是可以立刻看到成效的?

Craig Caldwell:很重要的一点,是要鼓励团队成员树立正确的自我评估意识,可以采用360度反馈机制、实力判断、寻求专人分析等方法。

Jerry Toomer:自我分析、自我评价后,应该主动进行反思。通常这个过程是和其他人一起进行的,然后找出改善情况的方法。

催化式领导擅长在‘从服从到领导’和‘从领导到服从’之间灵活切换。

——Jerry Toomer

巴特勒大学Lacy商学院的执行合伙人

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