拉卡拉孙陶然：初创企业一把手如何激励、管人、定战略？

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编者按：初创企业的期权对人才的激励作用有多大?重奖先进会不会影响到整个团队的氛围和协同?高管之间有冲突，一把手如何协调?形成战略有哪些步骤?7月19日，企业发展研究院三期班第二次课在北京举行，拉卡拉创始人、董事长孙陶然为研究员们带来了关于领导力的精彩分享后，就大家关心的问题进行了解答，精彩观点与您分享。

Q1：激励是拉卡拉定战略的重要组成部分，能分享一下具体的做法吗?

孙陶然：关于激励，很多创始人有个误区，认为初创期企业比较小，给不起也不想给人高薪，想通过给股权和期权来降低工资达成激励效果。其实这是个误区，现金收入和股权期权是两回事儿。在初期的时候你还是要解决人家基本的现金方面的需求，别想着说这个人本来是150万年薪，我给80万，其他的用期权来补。还是要想办法在现金上满足他，除非他自己有创业心态。

第二个，在期权和股权分配上，我认为随着企业的发展，一定要不断地扩大期权池。在拉卡拉，我们的股东不断拿出股权来扩大团队的期权比例，我在拉卡拉的股权这么少，也是因为历史上我把自己一半以上的股权都分给了我的小伙伴们。

目前，我们内部孵化的项目都采取内部创业机制，一部分是股权，就是创始人待遇。我们倾向于内部先搞一个天使轮，比如说这个企业我们确定五百万或者一千万作为天使轮的投资，我们会让领军人物以及和他共同创业的合格成员自己也出钱，比如说他们掏30%，掏300万，如果这个创始团队把钱放进来，我们就认为，他们有创业心态，在把这个事当做是自己的事来做。未来项目再需要钱，公司会按照A轮的价格再进行一轮投资，同时把未分配的原始股权做成期权池，分给未来加入的人。

股权和期权我们都会有一个约定，在这个企业创办成功之前，如果你离开了，我们会收回，当然是以某种方式收回，不会让你亏，但你也赚不到股权增值的收益，大概赚到的是利息或者是资产增值的收益。如果你这支团队不能把这个企业创起来，我们找新的领军人物进来，你也要让出现在已经初始的大部分股权和期权，给新的人。

在拉卡拉，我们又分成了两级期权。一级是子公司。我们下面子公司很多，每个子公司都有自己的期权池，你在这个子公司做，你就享有这个公司的期权，每个子公司期权的70%由在这块阵地上打仗的人分享，30%拿到母池子。我们的母池子拥有各个子公司的30%，这部分期权是给那些拉卡拉控股TOP30以上的，兼顾到TOP100，就是站在全集团看，最头部的30人来分享这个母期权池，这样保证了我们的干部调动和相互协同，我可以把这个人从这个子公司直接调到那个子公司，因为我们上边有这样一个母池子。

期权的比例，我们现在执行的是10%-30%。资金密集型的，我们不低于10%，创新密集型的，原则上是30%，也就是看这个事是靠你的团队的努力去找方向的，还是靠我整个集团的品牌和钱来做的。我们现在甚至都不排斥拉卡拉只占30%，如果你有本事靠自己做出一个新天地的话。核心其实还是一点，打造一个自下而上驱动的、有创业精神的组织结构，然后按劳分配，如果靠母公司成功的子公司团队就拿小头，如果靠团队成功的子公司团队就拿大头。

Q2：期权是早一点发还是晚一点发好?

孙陶然：期权往后拖一点发会比较好，当你企业干到第八年的时候，你想发期权的人和第一年是不一样的。如果你企业刚创立，想给30个人发期权，放到八年之后再看，这30个人中可能有20多个已经不在公司了，所以早发是有问题的。

再有一个，往往是问题员工给你制造问题，比如说你有30%的人离职了，可能离职的人中有95%都是好人，但是有一个坏人的话，他就会找你仲裁，不给你签字，所以期权发得比较早并且实名落到每个人身上，未来给你造成的麻烦绝对远远大于发的时候带来的激励效果。

太早期的期权是没有激励效果的。一个人上来说想要100万的工资，你说：“咱创业吧，给你30万，然后再给你5%的股权”，很多人都说过这样的话。那你知道你给的这5%的股权值多少钱吗?“值很多钱”。如果你现在给的这5%的股权值5个亿，你还给吗?为了每年少发70万人民币的工资，你送出去5个亿，你干吗?之所以你干是因为你不相信那5%值5个亿，给的人都不相信，被给的人会相信吗?如果他也不相信，那5%的股权想起的激励作用根本没起到。

Q3：如何更好地激励到最优秀的那一小群人，但同时又不影响整个团队的合作精神?

孙陶然：我认为激励和重奖先进不会影响到整个团队的氛围和协同，因为凡是有能力的人，都追求公平而不是平等。大锅饭是平等，大家都拿一样的叫平等，公平是按劳分配、二八原则。真正的公平就是你把80%的激励分给20%的人，这种公平，凡是有能力的人一定是欢迎的，而对企业来讲，最重要的就是激励有能力的人。当一个企业走下坡路的时候，最先离开企业的是什么人?一定是那些有能力的人，因为他发现你这家企业不行了，他到处有施展能力的地方，就先走了，留下来的往往是没有能力的人。留住和激励有能力的这批人靠什么呢?就靠公平。

可能会有一些人有负面心态：“我们给你抬轿子，你多拿了之后怎么样怎么样……”这个时候，我觉得有两条：第一条，这个拿到的人如果是一个心胸宽广的人，他会想着怎么样跟别人去分享。比如在奖励的时候，我们给一把手25%，剩下的75%是下面的人去分，这时候就会有一把手说我不拿25%，我只拿20%。当然也可能他认自己应该拿25%，但是他会想办法去协调安抚其他的人。一个真正有能力的人，一定能够摆平自己的生存环境，不可能让自己在一个体系里成为众矢之的。所以还是要相信有能力的人，去激励有能力的人。

在拉卡拉我反复地强调一点：军功文化。在体制里边，我们一定要建立一种军功文化。什么叫军功文化呢?就是拿结果说事，拿业绩说事，我现在就有意识地这样做。比如开半年总结会的时候，我一般会请TOP30吃个饭，吃饭的时候排座位，我就会说：“进来之后大家看一看，你们背的指标，年度利润在5亿以上的往我身边坐，5亿以下的往后坐”，这就是军功文化。

这是在告诉大家：第一，我们做企业经营，经营业绩是最重要的经营指标;第二，业绩好了就往前排，业绩坏了就往后排。我们每年根据年终的大考评调整，你今年属于TOP30，明年可能业绩不好就不是了，可上可下;第三，你要相信公司会鼓励先进。你干得越好，公司给你的舞台越大，给你配备的资源越大，给你的分享也越大。

为了奖励先进并且不让老实人吃亏，我们确立了“事先定框架，事后按照军功主义去调节”的原则。因为我们创造的增量足够，所以最后基本上是这样：如果你有重大违规，走了，那么对不起，该剥夺剥夺;如果你符合预期，那么原来承诺的你都会拿到，并且会超一点;如果你超出预期，就会拿到比原来承诺的还多。

Q4：我们去年引进了一批高管，但是发现他们做事的风格和思路不太一样，会有一些矛盾，作为一把手如何去“弹钢琴”?

孙陶然：管企业有两个问题不可回避：第一个叫中央和地方的矛盾，总部要把人、财、物抓在手里，但是每个BU要独立创业，要有独立的奋斗精神，而且没有人喜欢被管。 第二个是班子成员之间的矛盾与协调。班子成员之间如果完全没有矛盾，铁板一块，老大就坐不住了。七个人的执委会六个人高度一致，那一把手怎么能够坐得住?但是六个人打得稀里哗啦，一把手也没有办法工作。所以，既要有平衡，又要有制约，又要有激励。原则上，我认为无论是中央和地方，还是中央之间这些问题的处理，都是御下之术，就是要管理好你的手下，如何管理好呢?

第一条，必须明确老大的核心地位。你别觉得我跟大家是商量着来，是平等的，不行，一个企业是不能靠董事会举手做经营决策的，必须是一把手说了算，柳总曾经说过，听多数人意见，跟少数人商量，一把手拍板。

第二条，有了核心意识之后，要对你的同事、伙伴进行管理。怎么管理呢?本质上我觉得是两点，第一点叫多元化。比如说你的一个业务部门占了收入和利润的90%，那你就没有办法管理。如果拉卡拉每年利润的80%-90%来源于支付集团，那我觉得是很难管理的，但现在我们的金融集团和支付集团差不多一样大，还会有一些新型的子公司在成长，形成一个多元化的平衡结构，就很好管理了。如果说一把手只是指挥二把手，二把手指挥所有人，那这一把手一定是很难当的，一把手下边有二、三、四把手，他们差不多，就好管了。第二点就是胡萝卜加大棒。觉得他现在有一点点偏差，要用大棒来约束一下，但是觉得他有点受伤了、难受了，给根胡萝卜安慰一下。

第三条才是权术上的事儿。但最终来讲，我觉得根儿上要做对，如果你是一个走正道的企业，管理起来就理直气壮。

Q5：一个企业最重要的就是人才，创业初期的老人跟不上公司发展，有能力的新人不断进入时，如何处理?

孙陶然：企业的发展需要两种人，一种是有能力的，一种是忠诚的。老兵在忠诚方面比较强，但是能力在一定阶段会遇到瓶颈;新进来的人一定是能力强的，因为能力不强的人你不会让他进来，但是能力强的同时一定要符合公司的文化。

老人更多放到需要发挥忠诚和传承的岗位上。一个在公司干了15年、20年的老员工，就像军队里的老班长一样，是一个宝贵的财富，但是他就当个班长，他没有提到排长、连长。如果一个只有班长水平的老人，被提拔到了团长的位置上，或者是他已经是团长待遇了，你就会非常非常难受：第一，他在那个位置上不胜任;第二，他的待遇远远偏离了岗位价值。

一定要论功行赏，不是论资排辈，不是逐步提高老人的待遇。到最后，当公司有很多的老人在偏重于需要忠诚的岗位上，又拿着不是特别离谱的待遇的时候，这个公司是比较幸福的。

Q6：万一这个老班长觉得自己应该当军长怎么办?

孙陶然：所以还是要有核心意识、看齐意识，你的能力到底是班长还是军长，不是由你判断的，而是由一把手判断的。很多公司管理失控其实是一把手失控，一把手该担责的时候不担责，说“我们集体讨论”。需要一把手跳出来的时候，你要能说“这事我拍板了，对了我担责任，错了我也担责任”，得有这种魄力。很多规矩得一开始树立起来，我见过有些公司，一进去之后每个人都一堆不满意，觉得自己是对公司忠诚才留下，是为了支持你才留下的。我说：“打住，不用”。你之所以留下就是两条：第一条就是你觉得这个工作还比较满意，第二条是公司觉得你能干这个工作。

为什么会形成这种混乱?就是因为一把手没有确立起一个清晰的文化。这个文化的核心就是价值观，价值观的本质是什么?是最高的是非标准，在这个公司里边什么是对的?什么是错的?这些规矩是要由老大立下的。

Q7：您是如何形成战略的?

孙陶然：定战略就是充分考虑到市场需要和你自己的爱好特长，选择一个战略目标和实现这个目标的路径。比如说你有A目标、B目标、C目标，每个目标又有不同的匹配路径，然后反复推演目标、路径、资源、特长是否匹配，最后再拿主意。

我也开务虚会，但我不是指着务虚会形成战略，而是脑袋里已经有了大概的思路，希望大家去跟我这个思路PK。让大家七嘴八舌去讨论，稍稍加以引导，最后大家觉得这个战略是共同讨论出来的，执行起来更有积极性。其实战略一定是一把手自己制定出来的。

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