《认知盈余》作者克莱·舍基：用钱来激励用户 你就输了

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怎么样激励用户创造价值？克莱·舍基说：用户不能像自己的员工那样管理，你可以从他们这边得到价值，但是你不能把他们作为员工，给他们物质奖励，这样会适得其反。

演讲者 | 克莱·舍基（纽约大学教授，《认知盈余》《人人时代》作者）

如果你付钱让人做他们喜欢做的事情，他们喜欢它的程度就会有所下降。你要开始一项新的业务，怎么来进行呢？很好的想法就是你创造一个环境，让大家来参与。

2007年肯尼亚大选之后，余波不断，有很多暴动，但是媒体受到管制，肯尼亚政府禁止任何人对暴动进行报道。

人们都处在危险之中，连续不断地有人遭到攻击。

为了能够帮助更多人躲避袭击，奥瑞·奥科罗(Ory Okolloh)在她的博客里写道：

“我想知道所有的袭击都发生在哪里，我希望能有办法让人们汇总这些袭击发生情况，这样我们就可以做一个袭击躲避地图”。

有四个程序员表示可以帮忙，几天后，他们做出了网站Ushahidi（目击者），一个人道主义危机躲避地图：将大家通过短信、邮件报告的袭击发生地点变成圆点，放在地图上。

自肯尼亚的这一模式发明以后，它被应用到了各个场景——选举舞弊、华盛顿的雪灾、海地地震余波、日本福岛核泄露。

这种信息汇总的能力，其实就是通过很低的成本，收集每个人知道的信息。这种模式的价值就是，如果你想要对组织有所贡献，不用作为员工，稍微出手相助就可以了。

因为人数众多，所以汇总之后就是很大的价值。

大量的用户点滴输出可以汇聚出巨大的社会价值。

热爱胜过金钱

真正的价值源于内在动机

和用户做朋友是核心

很长时间以来，企业都依赖于一系列围绕控制和报酬的动机激励体系。我是老板，付你薪水，你必须接受我的控制。

但是无论是在维基百科中写词条的人，还是给危机地图网站提供情报的人，他们没有老板，没有报酬，他们既不能被你炒掉，也不能期待升职。

那么他们积极创造和无私分享的动机是什么呢？个人的内在激励。

亚瑟·古吉克就是这么一个例子。他一直很喜欢乐高积木，用乐高积木搭了泰姬陵模型，甚至还包括前面水池的倒影。这非常耗费精力，他做这些很大程度上源于自我激励，有成就感，而和工作无关。

早期的时候，乐高和这种情况做了斗争，曾试图阻止用户自己搭积木。

乐高说应该由我们决定积木能够搭出什么形状，我们不喜欢用户自己创造模型并互相分享，因为这些专业的事情应该是由我们来做的。

结果当然不好，乐高并没能阻止乐高迷做自己的事，反而使得他们对乐高公司出离愤怒了。

因为用户只能搭出乐高官方发布的模型，这是非常打击用户积极性的。

所以，大约十二年前，乐高调整了自己的战略，他们说，OK，我们了解了，我们知道用户们需要什么了。我们现在要把这些积木一块一块地卖给你。

当乐高不再和用户斗争，不再去宣称只有我可以有创造力，他们的生意不仅没有倒闭，反而暴涨。

用户们发布各种模型搭建的不同方法，并开始写出自己的创作软件，他们甚至开始拍乐高电影并互相分享。通过和用户合作，乐高实际上扩大了经营规模。

《乐高大电影》。当乐高不再和用户斗争，不再去宣称只有我可以有创造力，他们的生意不仅没有倒闭，反而暴涨。

如果你付钱让人做他们喜欢做的事情

他们喜欢它的程度就会有所下降

用钱来激励用户 你就输了

为什么雇员和普通用户之间的行为有如此大的区别？

这并不是工作和游戏之间转换的浅层次的变化和行为，这是一个关于人类如何适应环境的深层次问题。

1970年，罗切斯特大学的研究者爱德华·德西开展了一项关于人们对待工作和游戏之间的动机差别的积木实验。

他找了十几个学生去他的实验室，对这些学生说，你们试试看在半个小时之内能拼出多少积木的形状。

半个小时之后，学生完成拼图后，德西离开，但是暗中观察学生，他发现，学生们仍在继续玩积木，因为他们对其他模型也很好奇，拼出更多新的形状。

下一周他又叫了一组学生过来说，我要观察你们多快能拼出这些积木形状，每成功拼出一个形状就能够得到奖励。

同样的，游戏结束后，德西把报酬给到相应的人，并且离开偷偷观察，他发现：没人再碰这些积木，一旦他们拿到报酬之后，如果没有报酬，他们就会失去接着摆弄积木的兴趣。

这一效应成为“挤出效应”——给人们报酬会“挤出”人们的个人激励。

所以我们要记住：

第一，你不能够通过付钱，来维护用户关系。并不是你花钱越多，就能够激励到他。

第二，用户不能像自己的员工那样管理，你可以从他们这边得到价值，但是你不能把他们作为员工，给他们物质奖励，这样会适得其反。

如果你想让用户做一些他们关心看中的事情，必须表现出，你对他们做的事情很关心，很在乎，要给他们个性化、社会性的奖励，让他们感受到你的热情。

用户彼此可以创造价值，并且他们期待有这样的平台。如果这个平台中，用户之间有价值，他们就会一直留在这个组织中。