安踏创始人丁世忠：我们有NBA背书 要让阿迪耐克睡不着觉

编者按：根据最新财报数据，“小弟”安踏已经超越昔日“老大哥”李宁，成功坐上中国体育用品行业第一把交椅。在实现这个为之奋斗几年的目标后，安踏并未原地止步，而是踏上了更大的征程。今年十月，在在中国人民大学的世纪馆里，安踏创始人丁世忠与NBA总裁亚当·萧华签署合作协议，正式拿下篮球最高水平的NBA“官方市场合作伙伴”的身份。这份来之不易的背书，让安踏收货更大自信同时，也对下一个目标更加坚定：未来三年内把包括篮球鞋在内的每一个品类均做到国内品牌第一，并在一个可预见的时间内超越耐克和阿迪。“安踏做事要么不做，要做就很有力度。”丁世忠如此表示。

拿下NBA 安踏创始人丁世忠放狠话：要让阿迪耐克睡不着觉

丁世忠双眼通红。

他刚开了一天的会议，大大小小好几场，疲惫自不必说。

从他的办公室望去，三面环海，一望无际，那是一个开阔的风景。丁世忠找了一个背对着风景的位置坐下——大多数时候，这位安踏董事局主席无心去留意那些风景，他不能有丝毫怠慢。厦门安踏运营中心的周围就有来自晋江的匹克、361°、特步等多家品牌，稍不留神，安踏就可能会面临最残酷的竞争。

而现在，丁世忠有了更长远的目标，他已经把目光对准了阿迪、耐克等国际品牌。“以前他们(耐克与阿迪)让我们睡不着觉，现在我们也要让他们睡不着。”说这话时，丁世忠的眼里放着光。随后，他略带兴奋地向《财经天下》周刊讲述未来的目标。

这位安踏的掌门人，已经带领安踏成功坐上了国内体育用品行业第一的宝座。要知道，这家1991年成立的体育用品公司，过去一直扮演跟随者和追赶者的角色，它的目标是超越老大哥李宁。

为了实现这一目标，丁世忠像大多数商业领袖一样，在过度的认真、较劲与焦虑中度过。原本他的计划是在2013年完成这个目标，但2012年安踏成功弯道超车。这一年，李宁业绩亏损近20亿元，安踏则净利13亿元。自此，安踏见证李宁一步步陷入泥潭的同时，也在加速奔跑成为行业中的佼佼者。

财报显示，2014年上半年安踏营收41.2亿元，净利润达8.03亿元。而曾是行业老大的李宁则现状堪忧，收入只有31.37亿元，亏损由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元。后来居上的安踏，已坐实了体育用品行业的第一把交椅。

但丁世忠和安踏并没有就此停下脚步。

10月12日，丁世忠赶到北京，住进JW万豪酒店。他穿着一件黑色西装，一双擦得锃亮的皮鞋，看上去有些兴奋，时不时与记者说笑。

一天后，在中国人民大学的世纪馆里，丁世忠与NBA总裁亚当·萧华签署合作协议，这也标志着，安踏拿下了代表篮球最高水平的NBA“官方市场合作伙伴”的身份——丁世忠对此很是在意，因为它有可能帮助安踏在篮球领域晋升为新的王者。

尽管安踏在跑鞋上已经属于国内品牌第一，但在篮球领域，市场是属于耐克、阿迪达斯、匹克的，安踏的篮球鞋在专业与设计上很难被认可，甚至给人留下草根的印象。在2012年失去CBA(中国男子篮球联赛)的赞助权后，篮球资源偏弱的安踏，势必要拿下一项更有影响力的赛事，否则在以后的较量中就毫无优势可言。

在与NBA的合作中，安踏获得的授权颇多：产品方面，安踏可以生产有NBA标识的球鞋、配件;知识产权方面，安踏具有NBA30支球队、传奇队(已经在NBA消失的球队)、半决赛、总决赛标识的使用权。此外，安踏还拥有开设带有NBA标识产品专卖店的权利。

丁世忠的目标很明确，未来三年内要把包括篮球鞋在内的每一个品类均做到国内品牌第一，并在一个可预见的时间内超越耐克和阿迪。

“安踏做事要么不做，要做就很有力度。”他说。

傍上NBA

自从2012年李宁公司以5年20亿元天价拿下CBA的赞助权，丁世忠就没有停止过寻找新的篮球资源。他比谁都清楚，安踏之所以拥有今天的地位与成绩，与曾经赞助CBA分不开——对篮球资源的赞助对销售的帮助可能并不大，但却可以极大地提升品牌形象。

“这块蛋糕不仅仅是市场份额的问题，还是运动品牌在专业度上江湖地位的一种体现。”丁世忠说。

而在篮球资源方面，NBA无疑是最优秀的代表。同样来自晋江的匹克，通过跟NBA的7年合作，已经成为国内品牌篮球鞋领域当之无愧的老大，球鞋的专业度与设计都得到了认可。

安踏想取代匹克的位置。今年以来，它频频高调拿下举重、柔道等赛事资源，尤其是拿下了被李宁公司视作“精神支柱”的中国体操队，被媒体解读为“踏入李宁的禁区”。这家市值超过370亿港元(7.7533, 0.0006, 0.01%)的公司，正在用行动一步步奠定自己的江湖地位。

跟NBA合作，丁世忠最关心的问题是如何落地。他不会仅仅去赞助一项赛事，此前赞助CBA时，安踏就提出了球员必须穿安踏篮球鞋的要求。“赞助一个品牌，最重要的是跟商品要有关系。跟商品没关系，就跟消费者没关系。”丁世忠说。

最初，对于安踏提出的很多权益，NBA拒绝了。这个商业化极高的联盟，不会轻易答应合作伙伴的要求。更何况安踏提出的要求是之前的品牌商所不曾有过的，NBA尤为慎重。

“谈了大概两年。”丁世忠说，“我们会跟他们说NBA是一个联盟的品牌，但是这个联盟的品牌如果在中国做，就要有能力的企业来帮你跟消费者合作。”

这正是安踏打动NBA的地方。从资金上说，NBA已经在中国市场获得了成功。目前，包括联想、清扬等几十个中国品牌与其合作，每个品牌每年将支出300万至500万美元，仅这一项它每年就可获得8000万美元收入。但在姚明与易建联离开后，NBA手上的中国牌并不多，加之几年前中国联赛计划搁浅、专卖店扩张受阻以及球馆兴建计划停滞，它更需要新的玩法。

“我们在选择合作伙伴的时候经过了考核和考评，我们认为安踏是最出色的。另外，安踏的理念和我们的想法也是不谋而合的。”新任NBA总裁萧华表示。

为了获得这个可以跟耐克、阿迪抗衡的武器，传闻安踏每年要付出2亿元人民币(6.1166, -0.0017, -0.03%)，丁世忠对此表示否认，但他拒绝透露金额。他说，这是一个不小但合理的代价，“你可以想象一下”。

“丁世忠挺狠的，他在憋着一个大招。”关键之道体育资讯公司创始人张庆表示，失去CBA赞助权后，大家都以为安踏在篮球资源方面失势时，它却以这样的方式获得了一个制高点。

10月1日，含有NBA标识的篮球鞋、双肩包、袜子等产品开始在安踏7701家专卖店中的2000家店里上市，其中还包括湖人、热火等8支球队主色调的篮球鞋。而在这些店的门口，带有NBA标识的LED灯格外显眼。

不仅如此，安踏还具有在中国生产NBA单标球鞋的权利，其生产的NBA球鞋已经在天猫[微博]、京东等电商渠道销售。“对于NBA牌的篮球鞋，我们想更专注在电商平台上。”安踏总裁郑捷表示。

借助与NBA的合作取得成功，之前已有案例。三年前，NBA跟韩国服装公司MK Trend签署合作，后者有权对NBA球队服装颜色进行更改。此后，MK Trend推出很多颜色亮丽的服装，将其做得更潮流，在韩国十分畅销，甚至很多明星也穿这样的服装。

“我们利用了NBA这个时髦的品牌形象，带动了销售的增长。”MK Trend首席执行官迈克尔·金(Michael Kim)说。

郑捷希望，安踏的篮球鞋也能像MK Trend的NBA服装那样流行起来。

小弟变大哥

不可否认，即便是在拿下NBA资源之前，安踏就已经超越李宁，成为国内体育品牌中最风光的一个。它手握50亿元左右的现金流，是中国奥委会的合作伙伴，手握中国体操队、柔道队、举重队等核心资源。2014年上半年，其营业额比李宁高出近10亿元，比匹克多出近28亿元，营收和利润均在业内位居首位。

颇具玩味的是，中国奥委会合作伙伴、中国体操队等资源，正是安踏从竞争对手李宁的手中抢夺过来的，而中国体操队更是长久以来被视作是李宁的腹地。

事实上，在被安踏赶超之前，李宁一直都是中国体育用品行业绝对的老大哥。从历史来看，这两家公司相差无几，只不过在过去20多年的时间里，安踏一直都在扮演追赶者的角色。相比于顶着“体操王子”荣耀的李宁公司，草根出身的安踏并不十分被消费者认可。

时间回到2008年8月8日，李宁在数亿人的目光下点燃奥运主火炬，让这家以李宁本人命名的公司真正走向了世界。这家成立于1990年的公司，在创立之初就与中国奥委会合作，并不遗余力地赞助各项赛事。在不少消费者的眼里，李宁这个品牌甚至成为了国家的象征。

那是一个无比辉煌的阶段。2008年，李宁公司创造了66.9亿元收入。一年后，它以势不可当的气势超越阿迪达斯，当时李宁的销售额为83.87亿元，而阿迪的销售额为70亿元左右。

这一耀眼的成绩建立在跑马圈地的基础上。仅在2009年一年，李宁就增加了1239家门店，达到8156家——它无可争议地成为了国内最大的运动分销渠道。

但隐患也就此埋下。北京奥运后，整个李宁公司都将目光放向了国际，他们不再满足于国内市场，加之2009年的业绩已超过阿迪达斯，他们完全有理由让自己跑得更快。

此外，早在2008年1月，李宁就在波特兰成立了海外鞋产品研发中心，它将红旗插进了耐克的后院，同时也预示着将会与耐克进行正面战争。

这一过程中，李宁最冒进的举动是对品牌进行了重塑，发布了全新的标识与口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等进行了全方位调整，试图打造“90后李宁”。

“90后更具有国际视野，更热爱创新，更讲究品质。如果我们想获得他们的认同，就要变得更敏锐、更新鲜、更具活力、更富个性。”时任李宁公司CEO的张志勇说，之所以做出如此调整，源于公司曾在2006年到2007年对消费者进行的市场调查。结果显示，李宁实际的消费人群普遍在35岁到40岁，占比超过50%。如果李宁想在未来占据市场主动，必须对品牌进行重塑。

“从长远看，这件事是需要做的。但是不是在那个时间点去做，有待商榷。”李宁公司一位核心高管对《财经天下》周刊回忆，过去李宁球鞋的价格是两三百元，而品牌重塑后，其价格调整到四五百元，对消费者来说，这有点让人难以接受。

最终，三四线市场上的经销商无法承受调整后的产品价格，业绩大幅下滑。“业绩下滑，经销商就不订货，这时候李宁公司总部就开始讨论，我们到底是要量还是品牌?”上述高管表示，公司就此出现了分歧，一方支持品牌，另一方支持渠道，而管理层则“在这两个决策之间反复摇摆”。

这段时间，李宁放弃了篮球、中国奥委会等资源，转而赞助羽毛球等冷门项目。“有些太随意了，应该谨慎些，不至于把几项资源都放弃了。”他说。

作为竞争对手，李宁的动荡让安踏终于迎来了机会。事实上，安踏对机会的抓取能力，是其能够反超老大哥李宁的至关重要的因素。

2004年时，李宁放弃赞助CBA，安踏则毫不犹豫地选择跟进。仅这一项赞助给安踏带来的改变可谓天翻地覆。当年安踏的营业额仅为3.1亿元，但到2011年时，这一数字已经涨到89亿元;2009年，当李宁放弃与中国奥委会合作时，安踏同样拿下了这个资源，而且是整体四年打包——中国代表团参加所有体育赛事都将穿着印有安踏Logo的队服;今年8月，安踏又取代李宁，成功签约中国体操队……

“由于四年持续为中国代表团服务，那么对于企业的生产、设计、配送、服务的要求就非常系统了。”安踏副总裁张涛表示。

更关键的是，这些举动大大提高了安踏的品牌关注度。“只要有可能拿冠军的队伍，都是我们的目标。我们希望消费者联想到中国体育，就能联想到安踏。”丁世忠称，这些长期赞助，对业绩的影响不会表现得那么快，但会对品牌产生积极影响，长期下来会提升品牌收入。

与此同时，在李宁喊出90后的口号定位后，安踏也在强化自己的市场定位。丁世忠并没有将目光放在一线城市，而是对准了三四线市场，将其消费者明确定位在18岁至22岁的消费群体，其中包括大学生、年轻白领和务工者。他甚至曾多次声称，出于品牌和消费人群定位的不同，安踏并不在意放弃一些高端用户。

这种战略定位在其球鞋定价中体现得淋漓尽致。安踏曾先后签约NBA球星加内特和朗多，推出其专属球鞋，但定价却只有399元左右，与其他国内外一线运动品牌动辄上千元的价格相比便宜不少。

尽管价格低廉，但产品性能和质量并不差。丁世忠甚至举起了苹果与小米的例子。“苹果的手机跟小米的手机，两者差距不大，只是苹果的品牌比小米好。我一直提倡，同样价格的产品我们要做得更好。”为此，安踏包装了一个“国民球鞋”和“实力无价”的概念，旨在强调旗下球鞋的高性价比。

“我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起。”丁世忠说，尽管平价篮球鞋可能会影响安踏产品的毛利率，但他并不在乎，因为“安踏牺牲了一两个SKU的毛利率，但是销量上去了，企业也没损失”。

在他看来，安踏并非做不出一线城市消费者眼中“高端、大气、上档次”的产品，问题的关键在于，如果消费者满意和认可自己的做法，那为什么不一直这么做呢?

尽管依靠价格优势，安踏球鞋销量大增，并迅速巩固了自己在中低价位市场的领导地位，但一个丁世忠始终未能解决的问题是：安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭，的确迎合了大众消费者的需求，但真正喜欢篮球的人在意的并不是这些，而是球鞋的科技含量与设计。在这点上，给人以草根形象的安踏，并未获得高端消费者的认可，他们的首选依然是阿迪和耐克。

此外，安踏一直将目光对准三四线市场，而对一线城市却相对陌生，这就造成了它对新东西的敏感度不够。如何取悦一线城市的中产消费者，一直是摆在丁世忠眼前的难题。

当然，依靠对资源的抓取和对三四线市场的开发，安踏也交上了一张不错的成绩单。2009年，它的营业额达到58.7亿元，净利润同比增长39.8%达12.509亿元，超出李宁的9.45亿元。2011年半年报时，安踏以1.6亿元销售额的优势超越李宁，坐上了头把交椅。尽管最终年报李宁以0.3亿销售额的优势仍居国内品牌第一，但安踏已经开始了最好的时代。

被逼出来的变革

安踏并没有就此高枕无忧。就在它开始向李宁看齐的2011年，中国体育用品行业迎来了调整期。北京奥运之后，中国各大体育品牌疯狂发展，通过不断开设新店来拉动增长，每年的店铺增长率都超过10%，很快整个渠道就被塞满了。结果，品牌商库存积压严重，收入锐减，关店潮不断。清库存与零售渠道改革成为当务之急。

安踏也被这波低潮所波及，甚至连丁世忠都迷失了方向。他一度站在厦门运营中心的办公室里看着自己的员工，有些疑惑地自问：这就是一家市值300亿港元的公司吗?这就是300亿港元市值公司的员工吗?

在丁世忠眼中，安踏病了，他需要很快找出病因。2012年，看上去安踏超越了李宁成为国内体育用品行业的老大，但其营业收入与净利润却分别下滑了14.4%与21.5%;而李宁公司更是陷入困局，亏损近20亿元，收入下滑24.5%至67.39亿元，毛利减少36.9%至25.50亿元。匹克、特步、361°、中国动向等品牌也都面临困境。

“为什么会走下坡路?一是商业模式多少年都没有创新。我们以前就是做批发，把商品做完了做电视广告，让大家知道你这个品牌，卖给经销商就完事了;二是我们得了‘上市综合征’，把自己当成一个大企业。”丁世忠意识到，这种情况必须改变。

但说着容易做着难。李宁同样看到了商业模式上的问题所在，在糟糕的业绩面前，原CEO张志勇出局，李宁本人回归，与TPG合伙人金珍君一起掌控公司，随后像其他品牌商一样开始零售渠道改革、去库存化等一系列操作，但很快就陷入困境。其店铺多数是加盟，分销商利益错综复杂，想完成这样一个大变革，没有统一的思路几乎不能完成。而金珍君一上任就更换了李宁的大部分管理层，在变革期间，这样的动荡无疑是雪上加霜。

安踏也曾经历变革的阵痛，但与李宁不同的是，它最终率先走出了低潮期。“其实民营企业也是被逼的，但逼出来的东西今天看来对安踏起到了很好的作用。”对于变革，张涛坦言。

具体措施是，过去安踏一年有4个季度的订货会，经销商订完货，品牌商就撒手不管了，调整后，安踏将订货会改为一年6次，并会建议经销商该订多少货。“以前是经销商承担责任，其实经销商根本没有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角色。”丁世忠说。

在终端店面，品牌商需要经销商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系统，这样可以及时了解店面每天哪些款式销售好或不好，及时补货与更新。与此同时，一些经营不好的店铺被迅速关闭。

“一开始(分销商)不接受，那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了，现在得拿出精力、做出改变，该调整就调整，该动就动，如果干不了就换人。”张涛说。

当部分经销商不愿意装ERP系统(他们不愿意把自己的真实数据告诉品牌商)且不主动调整时，安踏就协助他们在全国主要县市开设旗舰店。

对于这次变革，赵昂印象颇深。三年前加入安踏的他，负责区域零售渠道。“分销商一开始的确需要时间适应这种调整，但重点店铺做出效果来了，不用我们太费力推动，经销商就主动调整了。”赵昂说。

跟李宁不同，安踏的店铺多数属于经销商自营，他们可以通过行政命令来推动变革。库存处理就是最典型的例子。安踏在采取集体低价回购库存举措的同时，还开设了近200家工厂店，并通过电商渠道帮助经销商处理库存。到2012年底，其库存处理已基本完成。

但李宁公司由于加盟商利益复杂，处理库存时，金额分配会引来各种纠缠。所以即使拿出20亿元来进行渠道改革，还是引来了一部分经销商的不满。更关键的是，李宁将一部分收回来的货物以超低价在凡客上促销，这对其线下渠道是个不小的冲击。

“卖给电子商务也好，其他渠道也罢，但如果最终流向我的市场通道的话，对新货是有影响的。”一位李宁经销商表示，公司表面上把经销商的货收走了，是对他们的帮助，让他们去订新货，但当新货上市的时候，突然这些被收走的库存在凡客上出现了“地摊价”，这对品牌是一个稀释作用。“消费者的第一反应是：在网上是20元，在店里却要200元，谁还会去李宁专卖店?”

这的确是一个不太明智的做法。张涛透露，安踏收回来的库存会有一部分作为福利发放给员工，这对经销商既是帮助，又不会与线下渠道形成冲突。“安踏当时的要求是，既要将库存调整成良性，又不能让常规店铺品牌形象打折扣。”赵昂对《财经天下》周刊说。

与此同时，安踏也在进行管理扁平化改革。之前公司拥有运营管理部，下面有大区、分区经理、经销商、加盟商，层层管理。改革后，安踏将这些层级逐一取消，公司直接设有一个销售营运部。

“我们大量的分区经理是直接零售督导到单店，这个时候我们就有零售管理部，管渠道、开店的形象与陈列;另外有一个销售的营运部，负责货品营运，分配主订、主推、主售，做品类组合;还有一个部门直接做执行，做店员和销售话术的培训。”张涛表示，这样下来，大区没有了，经销商自己做直营，加盟商的体系也没有了，安踏可以实现扁平化管理，可以及时对市场做出准确判断。随之而来的是，安踏在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权，而经销商看到店铺慢慢好转自然会对品牌商更加信任。

到2013年底，安踏的零售改革已经初见成效，而作为竞争对手的李宁却进展不大。甚至李宁公司的高管也承认，同样进行零售渠道改革，两家公司取得的成效不可同日而语。至于原因，他总结说：“李宁的渠道管控很失败，其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要的是，安踏的执行力绝对超过李宁。”

修炼内功

“李宁公司对外说的时候没有做，而安踏却已经在行动了。”

安踏副总裁张涛如此形容这两家公司在清库存与零售渠道改革方面的迥异表现。在他看来，安踏之所以比李宁更成功，很大一部分原因在于，在2008年随后的几年里，它通过引入高级职业经理人并给予其充分发挥空间等方式夯实了自己的内功，同时将市场与渠道做足，具备了一定的抗击打能力。

在执行力层面，丁世忠、郑捷、张涛等安踏高管的确更为高效，他们在战略上更清晰，对品牌经营的专注度也更高，而这些正是安踏由一个不知名的二线品牌晋升为国内体育用品龙头的重要因素。

“安踏?我来之前甚至分不清它和特步。”张涛于2008年2月加入安踏，在这之前，他在很长一段时间内都听不到安踏的声音。这可以理解，当时没有多少人会注意到这家来自晋江的二线品牌。而他之所以加盟，源于丁世忠的一番豪言壮语：“我们共同把它做到国内第一。”

张涛曾在联想和万达[微博]工作，它们均是行业翘楚。“联想是第一，大连万达也是第一。我觉得经过管理层的努力，把一家行业排名比较靠后的公司做到第一，是一件让人很兴奋的事情。”原本打算创业的张涛，听了丁世忠的规划后有些心动。

最终打动张涛的还是丁世忠的为人。一次，张涛给他发短信，由于在大公司养成的职业习惯，他在短信开头写了“尊敬的丁总”等客套话，结果被丁世忠训斥了一顿。“他告诉我说，以后写短信不要这么啰嗦了，有什么就说什么。”张涛回忆说，“他为人很坦率、直接、有亲和力，跟你说话的时候非常实际。”

与张涛不同，在加入安踏之前，郑捷曾供职过两家跨国公司：宝洁与锐步。“它是一个年轻的体育用品公司，在一个快速成长的轨迹上。”这是郑捷在加入之前对安踏的最深印象。在他看来，当时“安踏在品牌运营当中的方方面面都不是很成熟”。

事实上，郑捷跟丁世忠在2005年就相识了，之前他是锐步中国区总经理，作为同行他经常关注丁世忠和安踏公司，丁也曾多次劝说其加盟。后来，郑捷管理下的锐步被阿迪达斯收购，其篮球业务逐渐被取代。由于可施展的空间越来越小，郑捷最终在2008年加盟了安踏。

“那时安踏还是中国体育品牌的第二名，离第一名还有很大距离，但他(丁世忠)有很大的企图心，为安踏成为中国体育用品老大做了很多，这是我最欣赏的地方。”郑捷说，丁世忠给他印象最深的是对这个行业的激情，这是与许多民营企业家相比最突出的地方。

这两位职业经理人的加入，给安踏带来了更多的施展空间。这其中就包括在2009年取代李宁谈下了与中国奥委会的赞助协议。

“我很不愿意看到的一句话是：安踏替代了李宁，成为中国奥委会合作伙伴。这个概念是错误的。”张涛说，在中国奥委会历史上，这还是第一次提出合作伙伴的概念，是基于一个四年周期的打包开发。

过去，对中国奥委会的赞助都是分散的，比如亚运会的时候有一家赞助商，奥运会时再有一家赞助商，而这次安踏则是四年整体打包下来。“让安踏跟冠军、金牌、国旗、五环连在一起，品牌高度一下就上去了。”张涛表示，这样的赞助会有延续性，效果更明显。

同年，安踏宣布收购百丽国际旗下品牌FILA在大中华区的所有经营与运营权，代价是6亿港元，郑捷加盟安踏也被媒体称为是“为收购而来”。定位于中低端市场和大众消费者的安踏，此举的目的是想争夺部分高端用户。丁世忠透露，到今年这个高端品牌才实现盈利。截至6月底，位于内地、香港及澳门的FILA专卖店已达441家。

郑捷加盟后，他的一项很重要的工作就是制定品牌发展战略，将安踏从消费者眼中的“知名公司”变为“挚爱公司”，并提出在2013年成为国内体育第一品牌——不仅市场份额要成为第一，其品牌美誉度同样要成为第一。面对三四线消费者，安踏要成为他们的朋友。

“这些消费群体怎么认识自己?他们在想什么?我们需要去了解。”郑捷说，“虽然很多人说90后或许有着更优渥的生活，但我还是看到了工厂里的务工者、篮球场上的大学生……我们的品牌传播应该给他们一个更好的触动。”

同时，郑捷对公司提出了这样的提问——安踏是谁?愿景是什么样的?达成这个愿景要有什么策略?每个策略下面需要有什么行动?这个策略是不是能够达到我们的愿景?

这样系统地对安踏品牌进行定位与梳理，是这家公司之前所没有的。“我加入以后，看到公司很多工作都是点状，头疼医头，脚疼医脚，觉得某一个点很重要，就所有的东西都盯着这个点，而不是站在大的战略层面来看企业。”郑捷说，作为管理层，他需要用整合营销的概念来改变现状，将安踏带上一个新台阶。

“我现在也不能说安踏的品牌就是消费者挚爱的品牌，但是我们原来从知名到挚爱可能是15分段，现在至少已经是30分段或35分段了，未来要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝这个目标去推进。”

“让阿迪、耐克睡不着觉”

丁世忠说，为了实现这一目标，他们管理层基本上每天都在开会，研究如何推进企业变革。“我们每天上班有超过六个小时在研究变革的事情，到现在我们还在研究下一步该怎么走，我今天(10月10日)就开了一天的会。”

作为这家民营公司的最高决策人，丁世忠每天都像机器一样高负荷运转。安踏的口号是“永不止步”，某种意义上说，他本人就是这句口号的最佳代言人。

即使是十一期间，他也没有休息，而是赶到了重庆、成都等区域市场。“下市场”是他多年来养成的习惯，过去两年他跑过的市场超过500个，其中还包括很多县级市场。今年7月，丁世忠在参加西宁一个慈善活动时，还抽空巡视了当地门店，尽管当时他还有点高原反应。

“重庆是假货爆发地区。”丁世忠将手机里的照片翻给《财经天下》周刊记者看，这是他在去往重庆的高铁上随手拍下的。他指了指照片上乘客穿着的带有安踏标识的鞋子，说：“这些鞋子十双有三双是假货，我当时就给区域市场负责人打电话，要对此事进行重点处理。”

不仅丁世忠，安踏大部分高管在十一期间都跑到各级市场巡店。“老板的风格与精神，决定了这个品牌的精神。”赵昂说，“安踏其实是一个由屌丝成长起来的品牌，靠的就是勤奋和执行力。”

现在，这家品牌的市值已经超过370亿港元，比李宁、特步、匹克、361°四家市值之和还多，但丁世忠并没有打算就此坐享胜利果实，他依然凡事亲力亲为，以身作则。摆在他面前的道路很清晰：要保住安踏国内体育品牌领军者的地位，还要在2020年前在各个细分市场均成为国内市场第一。这无疑也意味着，安踏必须得跨过耐克、阿迪这两座国际品牌的大山。

对于超过耐克和阿迪达斯的野心，丁世忠丝毫没有避讳，但他也表示，并不会以对方的模式挑战他们。事实上，完全模仿国际品牌的玩法，未必会取得好效果。2010年，李宁进行了激进的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齐，结果却栽了大跟头。

“中国为什么各行各业到一定程度都出现严重同质化?原因就在于没有寻找差距。”在丁世忠看来，体育用品市场一直都在增长，对企业而言，关键是找准定位，经得住诱惑，不要盲目跟风。“要怎么跟耐克和阿迪达斯竞争呢?我们钱没他们多，规模没他们大，品牌历史也没他们久，只能进行差异化竞争。安踏的目标是大众市场，而大众消费者追求的就是性价比。中国还有一半人买不起我们的产品，你说这个空间还有多大?”

与众多不看好体育用品的行业人士不同，丁世忠对这个行业充满信心。原因是，他走遍了中国大大小小的市场，发现在很多三四线城市，学生打球时穿的都不是篮球鞋，市场需求量应该很大。“体育用品产业就是健康产业，现在中国占比还是太低。拿运动鞋来讲，人家欧美人均四双到五双，我们连一双都不到。”

按照丁世忠的目标，安踏要销售1亿双球鞋，他判断，中国未来会有5亿双运动鞋的需求，安踏要卖出其中的五分之一。“中国有13亿人，如果13个人里有一个人买安踏鞋，安踏就能卖出至少1亿双，但现在离这个目标还有一段距离。”

为了实现这一目标，在不遗余力布局大众市场的同时，拿下众多重量级资源的安踏，也在实施多品牌战略：原有的安踏品牌依然布局在面向大众消费者的普通店铺，NBA品牌占据电商渠道，而FILA则占据高端的百货商场。

丁世忠透露，随着旗下品牌越来越多，为了适应多品牌管理的集团化，其内部架构也正在重组。只不过，对于品牌上移的想法，丁世忠始终持谨慎态度，因为李宁的失败案例让他记忆犹新，他不想采取冒进的品牌重塑方式，而是希望能收购一个国外品牌来摆脱安踏的草根形象。他的参考对象是吉利与联想，这两家中国公司分别收购了沃尔沃与IBM[微博]，最终布局国际市场。

不过，丁世忠并没有想那么快就实现这一目标。“我们还是要务实一点，品牌需要一个积累时间。”他说，自己不会做没有把握的事情，做事情必须要有充分的准备。“我们到现在没有失败过，人家说我比较幸运，但是不可能每件事都是幸运的。”

他清醒地认识到，作为中国本土品牌的安踏，与国际一线品牌相比差距明显，短期内，这种品质与形象上的落差很难被抹平，所以步子不能迈得太快。

就拿安踏重点发力的篮球鞋来说，在球鞋设计与专业度上，安踏还远远不如耐克等品牌。“虽然安踏有广泛的群众基础和较低的价格，但是耐克太强大，真正打球的人尤其在意球鞋的科技含量。”作为安踏员工的赵昂认为，在品牌形象与高端消费者的认可度上，安踏与其未来的竞争对手阿迪、耐克相距甚远，甚至还不如李宁。“之前还是觉得(安踏)太草根，跟李宁差点，现在这种观念正在逐渐改变。”

一位行业内人士一针见血地指出了安踏品牌形象方面的症结所在：“安踏这家公司很难有引领行业的创新，基本上它还是停留在模仿+改进的阶段。”

也正因为如此，在安踏的各种会议上，丁世忠反复强调安踏前面的路还很长，不能滋生骄傲自满情绪。“他每次开会时都要强调(不要骄傲自满)这一点。”张涛说，对于安踏大到品牌的经营与升级、小到公司日常琐事等每项事物，丁世忠始终都表现得异常谨慎与冷静。

唯一一次的例外，可能来自于今年10月13日与NBA合作协议的签署仪式上。当日，在中国人民大学的世纪馆里，宣布拿下NBA资源的丁世忠目光如炬，踌躇满志。

“我估计耐克和阿迪达斯的CEO这段时间都睡不着觉，他们肯定在研究怎么在中国篮球市场和我们竞争。同样一双篮球鞋，耐克和阿迪达斯卖1000多元，我们卖399元，而且我们还有NBA品牌背书，他们怎么可能睡得着?”

半个月后的10月29日，NBA新赛季常规赛正式开打，而对于丁世忠来说，新的比赛同样开始了。