李彦宏：百度两年间利润率下降20% 是因为处在转型期

 李彦宏：百度两年间利润率下降20% 是因为处在转型期

2014年12月26日，郁亮带万科80多人赴北京百度总部与百度董事长兼CEO李彦宏进行了一次深度对话，话题涉及创新激励、智能家居、职业经理人文化……万科自媒体中心整理后分上下推出问答实录，此文为上篇，欢迎讨论和反馈。

百度靠文化推动创新

万科提问：刚才提到百度做了很多创新(编者注：提问之前百度副总裁朱光介绍了百度情况)，有的已经实现，有的还在进行中，我想问的是百度做创新的时候，怎么搭建团队，怎么从组织上推进创新实践?

李彦宏：这个问题很好。对于像百度这样的公司来说，创新几乎是我们的生命，因为市场变化很快，不断地有新的东西出来。我们的做法并不是成立一个创新部门或者搞出一套流程来，如果你有想法，必须走哪条路才能够获得公司的重视，我们没有这个东西。我们的做法是靠文化来保证不断地有创新的东西出来。文化刚才朱光讲的简单可依赖，其实有很多细则的，所谓百度论语里讲的东西。百度没有什么明显的上下级之分，大家有话直说，即使你是我的老板，我不同意也可以拍桌子。这种文化使得有想法的时候能够相互激发、相互碰撞。在快速变化的市场环境当中，不是说某一个人某一天突发奇想，或者在这里有一个特别好的团队，创新这个事情就可以了。绝大多数情况是当我想到一件事的时候，我跟他讲，他马上说其实不是这样，是那样，第三个人又说我们可以这样，在这种相互激荡的过程当中不断地产生新的想法，或者不断地修正原来的做法，使得很多新的东西出来了。百度更信奉靠文化，让大家自然而然的把创新的东西做出来。

万科提问：我请教一个问题，还是关于创新的。从PC到互联网，到移动互联网，创新很多时候是非常颠覆性的。百度也不断地培养很多新业务，很多新业务对老业务会有冲突，包括在投入、技术、商业模式上，遇到这种冲突的时候，百度除了文化方面，还有哪些机制去保证前瞻性的新技术、新业务得到扶植?

李彦宏：这其实涉及到一个公司战略的问题。早期的时候整个百度的战略就是我一个人在想，决定了让大家去做。后来我发现公司规模越来越大，市场变化越来越快，根本不可能什么东西都靠我，所以我们成立了战略办。战略办的主要作用就是思考刚才提的这个问题。当一个新的东西出来的时候，我们认为对公司来说是机会，但这个机会在2年以后，5年以后，10年以后才能被大多数人所看到，而要抓住这个机会可能要牺牲一些短期的利益。这个短期利益有可能是收入、利润、人员上的，但不管涉及到什么，我们一旦从战略的角度想清楚，就要坚决的往下推。

过去这两年是我们的转型期，就是从PC搜索向移动搜索的转型。这个转型涉及到短期利益和长期利益的平衡问题。如果比较一下2012年第三季度的财报，当时运营利润率是53%，今年第三季度的运营利润率是29%。在2年之间我们的利润率下降了20%。为什么呢?因为要转型，要为未来做准备，在战略上我们认为移动互联网更重要，我就必须花该花的钱，该牺牲的利润要牺牲，一定要有这个决心，你在未来的日子才会慢慢好过起来。很多时候当你想清楚以后，执行起来不是那么困难。很多时候摇摆不定不是说舍不得那点短期利益，而是对那个战略、那个长期的发展趋势还不确定。

万科提问：关于创新的文化和环境的塑造，想问得具体一点，比如说100万美金的项目为什么中层以上不能参加?这些人除了获得收入之外，在职业道路上有没有一些安排?为什么你每一次都要亲自参加?

李彦宏：对于中高层管理人员来说，公司能够给他的机会已经足够多了。他好不好、能做出多大事、过去的业绩等是决策层是能够看得见的，通过正常的加薪、升职等办法就能够激励他。如果觉得有更好的位置让他发挥，也可以进行调动。但是对于基层的员工，决策层平时没有能力关注他们，而这些人往往又是新人，有激情、有创造力，他们需要有一个通道能够获得公司的关注和回报。最高奖的机制主要是想鼓励这些人，就是小团队做大事情，脱颖而出。

我们刚才讲百度的人才理念：招最好的人，给最大的空间，看最后的结果，让优秀的人才脱颖而出。怎么脱颖而出?那些年轻人可能有很大的能力和潜力，但当一个公司有非常庞大的组织架构的情况下，这些年轻人要想出来就没有那么容易了。所以我们要有类似的机制。

百度还有马拉松的机制，让门槛更低一点，主要让大家去show，像这个会议室，每个季度都摆满桌子，让大家来干活。从礼拜五晚上开始干，礼拜天下午我就在这里转，看大家干了什么，跟我讲一讲。在讲的过程当中让他们有展示的机会，如果我们看到有潜力的项目就可以调动资源支持。同时他们也会告诉我们，在做事的过程当中遇到什么困难?需要公司提供什么帮助?

有一次有同事说有个创新想法，但这个想法需要某种技术，这个技术他在短期内做不出来。我说在公司就有，整个中国甚至全世界最优秀的语音识别技术就在我们这里。他说也知道百度有但不知道怎么能够获取。

我们得到启发要把整个公司做成一个平台化、集合化的体系。你的每一项技术都必须变成一个平台，变成一个好的接口，让别人去调用。而不能靠基层工程师的人脉，问到哪个部门、哪个团队做了什么东西，这是非常糟糕、不可扩展的。

过去一年多公司一直在推行平台化、接口化。当你能够被调用的时候不仅外界获得了收益，你自己也获得收益。比如百度的定位能力，不仅对百度内部所有的部门开放，而且对全球所有的开发者都是开放的，任何人想调用就调用。外界不需要自己具备定位能力，对我们来说也获得相应的好处，就是数据。我们把很多、很多的定位请求聚集起来，比如通过定位请求的数目我们知道某个景区现在是不是太挤了，这是我们获取的数据能力。

同时由于每天调用定位请求的人多，定位的精准度也越来越高。平台化、接口化不仅对于公司工程师，对整个互联网生态都非常有帮助。所以过去一年多我们用非常大的力度推进平台化、接口化，不管做什么技术都要让所有团队、所有部门的人都能够很方便的调用。技术的更新，调用方是永远不用担心的，只需要提出请求就行了。而维护方需要不停地提升，技术无止境。这个状况很合理，调用的人多了，任何一次调用都有可能发现一个问题，开发者就能快速提升这方面的能力。调用的人越多质量越高，别人就越难追。这样也使得创新的速度变得很快，当我想做什么需要某个能力，发现他那儿已经有了。

万科提问：相对来讲在传统的公司中创新会面临困境，就是一方面我们鼓励创新，但创新有成功的，也有失败的，这会不会影响到企业的创新文化?

李彦宏：我们是这样的，对创新的成功者有奖励，这是很明显的，对于创新失败者我们没有惩罚。如果试了没做成就做下一件事，如果这个人在这里待了4年，做的所有尝试都失败了，这也是有问题的，连续好几年绩效评估排在很后面，我们也需要淘汰。但是短期内的尝试失败，我们是没有惩罚的，而且所谓的短期对不同部门、不同性质的工作也不一样。对于销售人员来说，可能是3个月、6个月;对于做研究的，可能3年、4年尝试不成功，我还是请他尝试，要具体看。

转型最难的是不确定性

万科提问：Robin你好，我想问一下百度发展15年，也转型了很多次，能不能说一下转型的时候最难的是什么?第二，百度靠什么吸引全中国、全世界优秀的人才在百度里面开心的创造?

李彦宏：转型当中我觉得最难的是一种不确定性。由于市场变化很快，竞争很激烈，真正让你觉得难的地方是你不知道这个事能不能成，不知道市场会怎么反应。其实转型需要付出比常人更多的努力，基本上大家都是年轻人，吃点苦是无所谓的。有时候也遇到惯性思维，说我们的客户还在这，我们为什么要跑到那儿去?一年之前大多数的收入还在PC上，我们为什么在无线上投入那么大?但我觉得真正比较艰难的是不知道这个事最后会变成什么样。

第二个问题，怎么吸引最优秀的人才?我觉得一个最基本的东西还是薪资。在同样的情况下，为什么优秀的技术人员愿意到百度来，而不是到别的地方去呢?我觉得是施展空间的问题。他觉得在这儿已经有很多牛人，他跟这些人聊他会觉得有共同语言。第二，百度有一个很大的平台。我们每天有数亿人在使用百度，有什么新的想法一旦实现，立刻可以让很多、很多人使用。而实现的过程又是一个快速迭代，不断改进的过程，这个过程在很多其他小的平台上不太容易做。对百度来说拿1%的流量去试就是每天几百万人在用，你的系统有什么问题几百万人一用立刻就暴露出来了，就可以通过这种机制迅速的迭代。没有人能够聪明到我在做第一步的时候就想到第一千步是什么样子。迭代速度让他的创新成果能够迅速的接近市场，迅速地完善起来，这也是对优秀技术人员非常有吸引力的。

万科提问：移动互联提供了很多新业务拓展的机会，比如小区周边的生活配套，但蛋糕的获取者可能有三种：一种是互联网企业与房地产等合作，比如百度天然有很高的流量，可以带着万科;另一种是互联网企业自己单干;还有一类是万科自己考虑做，把生活配套囊括进来。你觉得在这个时代里，这个蛋糕的获取者可能是谁?

李彦宏：关于移动互联网方面的机会，百度信奉开放的系统，百度搜索是一个开放的体系，在百度能搜索到的，其实在很多其他地方也可以搜索到。在移动互联网时代，我们也是抱着开放的心态，对于任何一个客户来说，如果你认为你的业务最适合通过无线网站来实现，我们支持你的无线网站;如果你认为你的业务最适合APP来完成，我们支持你做APP，或者我把用户、流量导给你APP;如果你愿意用我的直达号，我给你提供一套相应的支持工具、定位工具。如果你不想用百度的支付，想用支付宝，这完全没问题，我们是开放的。具体什么是适合万科的，这个我回答不了，这是你们要考虑的事情。