海底捞创始人张勇的经营秘诀：通过员工让顾客感到幸福

海底捞创始人张勇的经营秘诀：通过员工让顾客感到幸福

海底捞，原本是四川一家普普通通、默默无闻的小火锅店，如今，却走向了全国，成了全中国人民最喜爱的火锅店之一。在大量火锅店同质化竞争的今天，海底捞创始人张勇用心创造差异化，从而缔造了海底捞的经营神话。

海底捞的前身是一家麻辣谈店。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇开始了自己的创业，利用业余时间做起了麻辣烫生意。但是，缺乏经验的他经常出错，为了让客人满意，送的比卖的还多。不过，也正是这样的优质服务，让人们喜爱上了这家麻辣谈小店。不到半年时间，张勇就赚了一万元。

1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安客人，觉得味道很好，吃完后对张勇说: “到西安开一家吧，西安爱吃火锅的人多，火锅店还很少，竞争小，包你生意好做。”从小就敢想敢做的张勇听从了顾客的建议，一个人从简阳到西安考察了一番，就这样开了第二家店，“海底捞”从此走向全国。14年过去，海底捞在全国16个省市开了130多家店，拥有16000多名员工，年营业额20多个亿……

海底捞要出海

“地球人已经无法阻止海底捞!”这本是一句网络上的玩笑话，但每当海底捞有“重大动作”的时候，无数的网友都会选择这句话，来评价海底捞。近期，当海底捞推出上门送餐服务时，有网友拍下了海底捞服务人员上门服务的全程照片，并发布到了网上。一时间，“地球人已经无法阻止海底捞!”再次铺天盖地地袭来。

无法阻挡的到底是什么?其实地球人都很清楚，那就是海底捞成功的法宝“服务”。上述网友在接受《经济参考报》记者采访时说：“本来火锅送餐服务只是一些人开玩笑的构想，但没想到海底捞却将这一想法变成了现实，而且服务和店里一样好。”

在将自家的火锅成功打入用户的餐厅后，海底捞又有了新的计划———让海底捞的火锅占领美国人的餐桌。

今年五月，海底捞进军美国市场的计划被媒体曝光。据介绍，海底捞年内将在美国建立自己在海外的第一家门店。为了顺利推进海外开店计划，海底捞内部已经成立了海外管理部门，并制作了体现火锅文化和企业文化的广告宣传片，而菜单、店面装饰等其他细节工作也已经提上了日程。

据悉，海底捞已经初步选定美国的两个区域作为开设第一家海外分店的首选。因为饮食习惯等因素的制约，大部分已经走出国门的餐饮企业在国外的客人往往是当地华人或者亚洲人，但海底捞却想征服美国人的胃口。“我们不只是推出一种餐饮模式，一种业态，而是希望传递出一种火锅文化。目标是当地的主流市场，因此选择开店的地址不会在华人聚居区，而是在当地有影响的商业区，或者高品质地区。”海底捞的一位工作人员这样向外界透露。

与小肥羊、呷哺呷哺等火锅企业相比，海底捞一直保持着克制谨慎的扩张速度，并坚持直营，目前在全国有52家门店。然而，海底捞的创始人张勇却有着自己的宏大计划。据了解，美国是海底捞海外发展的第一站，但不是唯一的目的地，海底捞的海外发展路径是由美国扩展至北美，再发展到欧洲、东南亚等地。此前，张勇曾对媒体表达过海底捞未来上市的打算，海外扩张与上市无疑将形成良性互动。

那么，美国人能不能阻止海底捞呢?即使在国内已经获得良好的口碑，拓展海外市场对海底捞而言，仍是一个巨大的挑战。摆在海底捞面前的最大问题，就是如何在海外复制国内“变态服务”的成功经验。等位时的跳棋、水果，免费的擦鞋、修指甲服务，还有能为顾客带来快乐的服务人员，这些在海底捞的海外征途中能否被保留，能否被海外消费者接受，现在还都是个未知数。“中国的员工带不出去，服务员肯定需要本土化，怎么把原来固有的经营特点嫁接当地的市场和文化是我们要研究的问题。”海底捞的内部人士已经预见到了海外扩张中的种种困难。

一位在美国纽约唐人街从事餐饮多年的华人向《经济参考报》记者介绍，海底捞能否在美国立足需要面对两个问题。第一，海底捞火锅油腻辛辣，而美国人的饮食口味则比较清淡，能否适应美国人的口味还有待市场检验;第二，欧美餐饮行业尽管同样讲究“顾客至上”，但服务比较适中，相较之下，海底捞的服务却太过热情，反而会使欧美顾客产生不适应。

除此之外，还有分析人士指出，海底捞在海外扩张中，如何在不同于国内的环境组建服务团队，将决定海底捞能否在美国市场站稳脚跟。如果要采用美国员工，能否让美国人和国内海底捞员工一样，为当地顾客提供无微不至的服务，是张勇必须考虑的问题。

服务是制胜秘诀

尽管有人担忧，但对于海底捞在美国开设分店这个问题，更多的人还是相信“美国人也无法阻挡海底捞”，原因就像不少网友说的“只要是地球人，就无法拒绝海底捞的服务”。

今天，如果你走进海底捞，排队等待用餐往往是不可避免的，但这一个极其枯燥的过程，在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。其间，服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心，顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务，也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。

像这样贴心的服务，张勇已经使其延伸到海底捞从用餐到结账的各个环节中：上了饭桌，火锅 菜 可 点 半 份 ， 饮 料 可 以 免 费 续 杯 ， 水 果 免费……针对不同的顾客还有特殊服务，比如对女士，会赠送皮筋，用来绑起头发，避免粘到食物;顾客中有孕妇，服务员会送上柔软的靠枕;戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片……

除此之外，“海底捞式服务”还格外大方。在卫生间准备了免费的护肤品和牙刷牙膏;糖果几乎可以无限拿取。有意思的是，因为服务员在不停地给排队等候的客人发饮料和小吃，有些客人还没等到去上桌吃火锅，就感到差不多已经吃饱了。

尽管免费服务的项目种类繁多，但张勇却并不担心亏本。在他看来，这些小小的付出都只是生意应付的成本，而特色服务所积累的人气，却可以换来更大的回报。用大方、人性化的服务换取口碑，是张勇尊奉的逻辑。

渐渐地，“服务”成了海底捞的制胜法宝，几乎所有到海底捞吃过饭的人都会对海底捞的服务伸出大拇指，而这些人中的绝大多数，都成了海底捞的回头客。

对海底捞的成功，张勇并没有避讳谈到自己成功的秘诀，“做好火锅跟做好其它传统行业是一样的，没有什么秘密可言，它就是要把我们千百年来所提倡的诚实经营，优质服务落到实处。”

对于试图模仿海底捞成功轨迹的企业来说，这句平淡无奇的话只是“顾客就是上帝”这一经典信条的翻版。但似乎只有海底捞把它变成了自己的核心竞争力，并使众多风投趋之若鹜。

可张勇似乎对这些投资者手中的真金白银却并不感冒。张勇坦白，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”

但张勇还是想到了上市。他说，他总有一种无形的恐惧。“别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题能够及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层干部去管，有些很严重的问题都不能及时发现;加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们。所以，我总担心。搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”张勇这样说。

“我们海底捞是一个平民公司，没有任何根基，没有任何背景;现在做这么大，而且会越来越大。生意越大，麻烦越多;如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也会帮帮我们。”张勇这样解释为什么会考虑上市。

上市固然是个好事情，但也有不少海底捞人开始担忧：一旦上市，海底捞在快速扩展中，还能否保持自己引以为傲的“变态服务”?如何保证员工的服务不形式化、不变味?而更让人头疼的是，近期“重庆火锅老油”，“味千拉面汤底”“肯德基用油”等餐饮业质量丑闻频频曝光，也让不少消费者发问：海底捞是不是在用优质的服务来掩盖食品的真实质量?

视员工如家人

在未来的发展中，对于海底捞能否继续用“服务”复制以往的传奇，张勇似乎并不担心，因此他知道，和其他企业用制度化措施来强迫员工为顾客提供服务不同，海底捞的每位员工是真心实意地为顾客服务，而这份真诚，则是源于张勇将员工当做家人般对待。

“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”海底捞董事长张勇曾这样表示。

家是怎么样的?怎么才能让员工把海底捞当成家?张勇为此做了很多努力。海底捞一员工曾向外界介绍：“我们的员工宿舍都是正规住宅，有空调暖气，还能上网，距离我们工作的地方也就步行20分钟。”不仅如此，他还介绍，公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。

张勇为了让员工没有后顾之忧，还在四川简阳建立了海底捞寄宿学校，专门为员工解决子女的教育问题。除此之外，张勇还想到了员工的父母，每月公司会给干部、优秀员工在故乡的父母寄一部分奖金。

除了待遇，张勇更善于发掘员工自己的积极性。在海底捞的管理层考核中，标准只有两个：顾客的满意度和员工的满意度，而被许多企业视为生命线的营业额和利润都没有列入考核范围。除此之外，张勇还尽量满足所有员工对发展与升迁的期待。海里捞95%的员工来自农村，对于这些员工，张勇的激励办法很实在———只要努力，都有升迁的机会。而事实上，一个农村小伙子，从普通服务员做到大区经理这样的例子，在海底捞中并不少见。

正是这些措施，使得海底捞拥有了一个相对稳定的员工团队。服务性行业的流动性非常大，但是海底捞员工主动提出离开的却很少。许多餐馆到海底捞来挖人，从店长、大堂经理、领班甚至到普通服务员都未有所动。

张勇曾介绍到：“我们有一个政策，凡是店长以下的干部要走，都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作，这是一个。第二是给八万块钱的安家费。这个政策出来几年了，也撤过好几个店长了，但都还是会留下。对于服务员来说，我觉得这个平台是很好的，每天都有新东西。”另外他认为，人不仅需要功名利禄，更需要尊敬，而对员工的尊敬主要体现在对他们的信任。

在海底捞，信任的标志就是授权。很多公司用上百万年薪挖来职业经理人当总经理，但实际上，这个总经理连5万元的签单权都没有。在海底捞，店长就有3万元签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权，而需要张勇签字的只需在100万以上的大订单，这着实看出张勇对员工的信任。

“在我们这里，所有人都是海底捞的经理。即使是一线普通员工，他也有给顾客先斩后奏的打折和免单权。只要我们的员工认为有充分理由就可以给客人免菜或加菜，甚至是免单。”这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，也许这就是海底捞成功的奥秘。

2006年海底捞成立了工会组织。张勇在工会成立时说：“一个无法回避的事实是，我们绝大多数员工来自农村，他们有一个共同的特征就是没有受到良好的教育，因此不可能像公务员和白领那样过上体面的生活。在陌生的城市，他们几乎没有任何有效的方法受到这个社会的尊敬。为什么这样?这一切怪谁?我们可以改变吗?”

“每一个工会会员都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’。”

张勇的话，触动了当时在场的每一个人，他不仅这样说了，而且真的做到了。他不仅仅是给了海底捞员工一份工作，而是给了他们一个实现梦想的平台。

《海底捞你学不会》一书中曾写道，师洪桥由于家境困难，难以完成学业。后来她成为北京海底捞的一名普通员工，她表示：“父母虽然没有给我富足的物质生活，但给了我一双手，一双可以改变命运的手。我在海底捞一边工作，一边学习，我相信我可以用这双手改变我的命运，因为海底捞给了我目标，给了我空间，还给了我学习和生活的条件。我会好好在海底捞实现我的梦，我也会继续供哥哥读完大学。”

杨小丽应该是海底捞最典型的一个例子，她是海底捞唯一的副总经理，今年刚满30岁。她的家在四川农村，由于哥哥生意失败，家里一贫如洗，甚至还欠了不少高利贷。就这样，杨小丽只好到海底捞干起了服务员。

快过年了，杨小丽的母亲突然来找她，原来是债主来要钱，把家里所有值点钱的东西都拿走了。母亲想看杨小丽还能不能想办法借到800元钱，能让那些债主先回家。但当服务员的杨小丽，每月除了给自己留下零用，全部寄给了家里，哪还有多余的钱，没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。

当张勇得知此事，他便让公司借给小丽800元。过年了，公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那800元借款。可是会计找到她，让她去领奖金。小丽不解地问：“我还有奖金?”后来会计告诉她：“张大哥说了，你家还债的800元由公司出。”

就这样，杨小丽怀着对公司的感恩，凭着一股韧劲，从一名服务员干到了现在的副总职位。

海底捞的火爆，还源自于它的创新。张勇曾这样说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”后来，公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。他认为，创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。

创新从何而来?一开始海底捞是举办技能比赛，再到后来，点子多了，张勇就在海底捞搞了一个金点子排行榜。张勇说：“只要创意好，就会全公司推广，现在几乎所有消费者能看到的特色服务创意都出自我们的员工。”

让员工先感到幸福和自由，再通过员工让顾客感到幸福。实际上，张勇的这种经营理念也并非首创，管理专家王育琨先生认为，在中国，连锁蛋糕店好利来人创始人罗红信奉的理念就与张勇一致，都希望让员工活出最大的自在。而在美国的一家叫做澳拜客(O utback)的连锁牛排店，其经营理念也与海底捞十分相似。可见复制海底捞的成功并非不可，只是并非紧抓“服务”一词那么简单。