大姨吗创始人柴可：钱多并不代表你的企业会赢

大姨吗创始人柴可：钱多并不代表你的企业会赢

回到我最初创业的2009年，第一笔种子资金是从哪儿来的?

当时我是把自己大学毕业后在加拿大某航空公司等工作挣到的积蓄，大概50多万元，全投入到了自己的公司。我觉得，种子阶段，你敢不敢投自己很重要。这必然导致别人敢不敢投你。

第二个阶段是我们经历天使轮到A轮期间的一个过程，这也是创业者的必修课：没钱了怎么办?2009年，我们做糖尿病的线上管理软件，一年之后，发现压根火不起来，日活跃量最惨时只有一个人。到2010年10月1日时，我们账上基本没钱了，而这个产品也不挣钱，这种状况下怎么办?

当时我们大概有四五个小伙伴，大家的想法就是去融资。但产品数据和服务形态都不足以支撑自己继续投入，这种状态下怎么去融资呢?不现实。

去聊了一小圈之后，发现完全没人搭理我们。怎么办?挣钱吧。这里的经验就是：没有钱时，最该想如何挣钱，而不是去融资。在2010年底，我们开始接外包挣钱。

挣钱过程中，有两个问题。第一你会发现，这时你不敢发展。比如我公司有20个人，当时大概每月能挣8万块，但8万块把房租、水电和人工支出后，就没钱了。而一旦将挣到的钱用于发展，拓展新业务，或者招聘一些大牛进来，挣的钱就不够花了。所以我们很紧凑地用这个钱维持20个人的状态和生存。但这个阶段能挣到钱非常重要。

所以我认为创业者没钱的时候，你一定先要想挣钱的问题，而不是想融资。融资是杠杆，但永远不是根本。

到2011年，我们处于一个挣扎在生存与发展之间的阶段;其实这时选择去融资是一个正确的节点。2012年曙光出现了。我们做了“大姨吗”这款产品，出现了我们在医疗行业几年摸索过程中史无前例的好数据。在App Store里，我们每日新增800个用户，而且没一分钱的投入。到2012年3月份时，大概有了26万用户。这个数据非常非常好看，但现实是仍然没人投钱。

为什么呢?第一，你借鉴了谁?很多投资人非常务实，他非要找一个“抄袭”或者借鉴的模版，因为这样他可以看到你所处的节点和天花板在哪儿。但可惜的是，我们创业往往找不到一个借鉴对象。

第二，26万用户，18%的DAU，投资人问：So What?下一步呢?你的发展可以预测吗?你拿什么东西给我预测?你的市场预测是不是理性?

在这个阶段，投资人还是在问你怎么挣钱。所以现实其实非常残酷。

2012年7月份，大姨吗有了80万的注册用户。这时有三家投资机构给了我们真正意义上的第一笔投资，其中领投是真格基金。真格为什么要投资大姨吗?其实我自己总结，归到一个很好玩的词，叫做执行力。你会发现，早期投资你的投资者，无非就是看中了这三个字：执行力。

把它拆分后，可分为以前执行力、今天执行力和以后执行力。以前执行力是你曾经做过什么，你做的东西是什么。用我的案例来说，2009年到2012年之间，我们一直做健康方向，失败过一次又换一个，糖尿病、减肥、中医调养健康问答，包括医药企业的销售代表，定位系统我们都做了，从行业的B端到C端，一直在这行业里面，所以对行业有积淀。第二是今天执行力。你现在在做什么?我今天做了一款女性生理周期应用。团队现状是什么?今天做到了什么程度?第三个更重要，是未来的执行力。你将来想要做什么?如何以过去和今天的执行力去告诉投资人，你明天想做的事也能成?

一定要把整个融资PPT里面的每一页都放到执行层面上来，而不要去空讲任何东西——这是我们拿到真格第一笔150万人民币投资之后，反思的一点。

这个阶段，我们定义为“为生存而融资”。这里的一个关键谜题是，投资人到底看人还是看项目?我总结，天使投资人在早期阶段一定是70%看人，20%看项目，10%看运气。人其实是非常重要的一个部分。投资人会看你为什么创业，有没有坚持，以及你的方向。

为生存融资，简单总结几点。第一，每个企业都有跌荡期。但大家要记住，既然有人掏钱就证明你有价值。好多创业者这个阶段会说，哎呀，我的业绩现在处于一个下滑期，有人掏钱就不错了，所以投资人要多一点股份，40%、50%，我就给吧。

不要贱卖自己的股份。哪怕是为了生存。你可以、必须去争取估值。

第二，是没钱拥有一切，有钱什么都没有。我的经验是，没钱时，尽量多去做一些大胆尝试。我们最早把产品扔上去，一分钱都没有，看每天从30个用户下载，到300、800、1000、2000、1万、10万，经历过之后，你才会明白哪些点是真正能够触动用户口碑传播的，你能看到真实的数据。钱多了，有时真就只是在拓展你的口碑而已。

第三，在生存阶段，下一轮可能随时都会死掉，所以财务状况比什么都重要。你对现金流要有非常明确的意识：什么时候快没钱了?我今天花的每一分钱是不是值当的?

第四，要敢于破釜沉舟，不惧怕强大对手。这个时候你看投资人，不仅是看钱，也要看他可能给你带来的资源和发展。

在发展阶段，贝塔斯曼亚洲基金对我们进行了500万美金的融资。这时我们的用户到了一个数量，服务器也到了一个瓶颈数量，我需要去更好地服务我的客户。我们当时只有12个人，但就提出要做24小时客服，因为我们要把品质做到极致。

反思当时的重要节点是什么呢?第一就是至少要提前六个月做VIE。这是比较稳妥的，因为你还要考虑到政策、环境对你财务流程的影响。

第二，在这时其实是竞品萌发的一个好时机。所以过桥贷款一定要争取，这是一笔额外的保证金。

第三，大家都说资本，其实就是给钱，没什么其它帮助。但其实在你公司遇到重大危机时，资本可给你的“流动性”比你想象的要多。它能否把你再往后带?还是想把你卖给更大的一个投资企业?还是想把你做成溢价增值继续持有，然后和你一块儿上市?所以这个阶段钱的多少已经不是一个最重要的问题了。

我们曾融到了红杉资本千万资金，可以说这次融资是为竞争而融资。说到“竞争融资阶段”比较重要的，第一是释放融资消息是个大学问。这里有两个问题。首先要考虑，应该什么时候放这个消息。在此一定要去细想你自己所处的行业和状态，再决定你是应该快放还是慢放。不是放大资金数就是赢，也不是放得快就是赢。

第二，这个阶段重要的是钱到账的速度。一定要在你的投资协议里面明确一个条款：什么时候钱到账?

尽管是处于竞争阶段，但竞争不是目的，只是一个必经之路。大家不要因为竞争去考虑拿一家资本的钱，而一定要去考虑你真正融资后的发展方向，你的用户群，你要抢夺的地盘在哪儿。

最后我想说，钱多并不代表你会赢，钱多也不代表你的企业就不会死掉。做一家企业，最后的胜利就是活下去。