如何实现高边际利润销售？

顾问式销售推销的是提高利润的方案，是针对掌握高层决策权的客户进行的销售，而这些人关注的正是利润——事实上，这些人负责创造利润，利润是其成绩衡量、评估和问责的标准。顾问式销售是提高利润的销售，销售团队因而可以从客户的利润增量中分一杯羹。

顾问式销售改变了大客户销售的面貌。这种销售可以帮助客户的企业成长，而供应商这一方也借此得到新的收益。

进行顾问式销售的人员会基于其解决方案的价值定价。他们将增加利润当成责任，而不是权利。对他们来说，销售方有责任为客户的企业增加足够的价值，从而让客户能够回报销售方，给他们带来更多利润。从这个意义上说，利润就是销售方的绩效工资。销售过程本身不再是用产品或服务来交换支付款，而是变成了价值交换。为了提高利润，客户愿意用利润增幅中的一部分来与供应商作交换。

顾问式销售人员的报价随销售方为客户实现的利润增量而变化。如果销售方希望最大限度提高价格，唯一方法就是将其实现的利润增幅的价值最大化。这要求销售方不再以销售产品的形式进行推销，因为出售销售方的资产并不能为客户创造边际利润。只有帮助客户的资产实现增值才能做到。

与所有的销售战略一样，顾问式销售也是在比较的基础上进行的。在供应商的销售过程中，他的特色和收益会被拿来与其他供应商的相比较。顾问式销售会把客户的当前竞争优势与销售方可以带来的改善后的优势相比。此时销售方必须要超越的对象不是竞争对手，而是客户的竞争力。

顾问式销售人员必须将自身定位为促使客户提升竞争力的力量。他们从供应商的角度帮助客户压缩成本，从而使其运营成本得到控制，因而帮助客户提升竞争力。通过提高运营收入，他们帮助客户提高销售利润并占有更大的市场份额。

成本降低和收入增加结合起来的结果就是利润的增加。对于非营利性客户，销售方给客户带来的收益表现为成本的降低或收入的提高。在这两种情况下，顾问式销售人员被定义为增加客户价值的力量。他们销售的就是价值改善。他们对客户的价值改善报价。他们从不会停止对客户的改善；这就是他们作为合作伙伴提出的主张。

与客户方的管理人员合作，需要顾问式销售方满足以下三个要求：

共同的目标。销售方必须将客户的关键绩效指标(KPI)目标当成自己的目标来对待。

共同的战略。销售方必须将客户与己方合作的成本转化为可换来回报的投资。

共同的回报。销售方必须在每次交易中与客户共担风险。这会让销售方更加卖力，以获得分享回报的权利。

KPI目标是顾问式销售方和客户方管理者之间共同的纽带。销售方需要用零成本和零风险的价值主张，吸引客户对销售方投资，从而实现客户的KPI目标。分享投资回报的机制能够让销售方获得激励，从其自身利益出发，协助客户满足或超过这些KPI目标。

销售投资回报的价值

当通用电气金融服务(GE Capital)邀请普华永道(PricewaterhouseCoopers)就提案要求书(RFP)给出响应时，GE表示希望获得“报价架构最符合成本效益的高水平客户服务”。发出这份RFP的是GE Capital的“商品主管”。有人建议，PwC的演示应当重点围绕“某种超常规思维，主张两家公司的合作能控制双方成本”。GE如果放弃这份提案，就等于是放弃利润。

PwC的管理层认为GE的要求书证明，自己已经成功地“成为《财富》500强企业关注的第一提及品牌”。价值是他们在第一时间就排除掉的定价因素。

摩托罗拉同样被动地等待别人主动给他家的双向通信无线电业务发来RFP。其定价模型无视价值。相反，该模型会根据竞争能力进行响应，并在成本加成的基础上进行定价。尽管摩托罗拉的无线电可以大幅提高客户的收入并置换部分成本：制造商可以在生产线上出现问题时进行实时沟通，从而增加产出；建筑工地也可以减少人手，从而降低成本。

摩托罗拉使用顾问式销售，主动“寻找一个流程，通过该流程与客户合作以学习客户价值观，并确保我们从生产概念到售后维护的各职能部门都符合该价值观”。

摩托罗拉是这样总结的：“对我们的产品和服务的定价基于成本加成，有助于销售我们的特色，而不是我们的价值。为了在价值方面进行有效竞争，我们需要开始对自身在客户公司中的价值进行定义。考虑到我们公司内部的人员依然会根据我们产品的内在特质来决定价值，转变这种观念是当务之急。”

优利系统(Unisys)的CEO吉姆·昂鲁(Jim Unruh)则表示：“光靠技术已经不够用了。我们必须帮助客户应用技术，强化其竞争地位，增加其盈利能力。”

在意识到“购买决策越来越偏向于与实际利润相关结果的需求”这一事实后，昂鲁问道：“这对优利系统意味着什么？意味着我们必须交付收益，而不仅仅是产品。”他将收益定义为“不仅仅只是提供技术，还必须帮助客户应用”，从而增加收入和控制成本。

价值可以通过应用各种形式的科技来实现。安装Metaphor的数据编译系统需耗费320万美元，这一成本可能导致该提案在答复RFP时被以不具备竞争力为由否决掉。然而，在把这一成本与提高客户方品牌经理的KPI所带来的年均870万美元的利润，和八个月就可以收回投资的预期比较后，Metaphor提出了对客户有利的提案，付费给客户让其使用自己的系统，而不是要求客户付费。

只要由客户向供应商报提案，案例的结果就殊途同归：供应商会为客户让利，从而让客户找出自身存在的问题并判断该用什么解决方案。客户作为买家，需要的只是供应商的报价。他不会受供应商方价值主张的影响，因为其绩效评估的依据是他压榨采购成本的能力，而不是提高运营利润方面的贡献。

分析客户的资金基础

要想让客户方运营经理倾听你方的顾问意见，让他们了解如何与你公司一起进行投资以提高盈利能力——某些情况下，你可以说这是你的“解决方案”——你必须使用他们的语言。在这里，你不能使用关于产品特色与收益或者价格与绩效方面的供应商语言，而是最基本形式的商业管理基础语言：商业管理入门。

到了客户方管理者这一层，“商业语言”是他们使用的惟一语言。谈话的内容是关于交易的，说的是资金是如何流动的。其中充斥着各种动词：投资资金、投资回报、资金流动、收回投资、改善利润、降低成本、增加收入和获得市场份额。但这些说法只是简单地表达了如何操作这些行动的对象——即资金。客户方管理者说的就是资金的语言。你要怎么才能足够熟练地“谈论资金”，从而显得精通商业语言呢？要求有两个：了解资金如何划分；了解客户成本和收入两方面的当前资金水平，以及你能够在多大程度上影响它们。

资金被归为六大类：1.投资——客户的付出；2.回报——客户付出后能得到的收获。回报率即指投资回报率；投资回收期——收回投资的时间；4.净利润——投资所得，或超过回收投资额的部分；5.成本——没有回报的那部分投资；6.机会成本——换种投资方式可能获取的利润。

顾问们要求的是增量投资，即超出企业基本固定成本投资的整体资金。作为回报，他们会提出增加利润的方案。增量投资的选择是完全由客户做主的。客户会根据该方案满足自身需求的“契合度、耗时和确定性”这三条标准，选择综合实力最强的结果。

大多数顾问式销售方都会提议增量式利润改善。回报率只会基于提案中的增量投资进行计算，而提案本身则倾向于提出非常高的回报率。客户在公司内的总投资或总的公司回报与此无关。顾问式销售是在客户的微观经济环境下进行的。因此，客户的资产负债表和损益表既不是顾问式销售的起因也不是它的结果。

这两项不会成为顾问式销售的起因。同样，它们也很少会因为企业的某个管理者接受顾问式销售后获得的利润改善而受到影响。不过，一旦该管理者所负责业务的利润得到改善，对他来说，这位顾问的贡献就足以成为决胜的关键。

这位顾问对此微观经济环境的影响会变成客户年报中有趣的背景资料，但总的来说，对于寻找利润改善提案(PIP)的线索毫无帮助。

尽管所有对企业利润的改善事实上都会最终影响到企业的利润，但它们不会体现在年报或季度报告中。在中等规模以上的企业中，利润改善增量会被并入企业的总利润。这就让企业的年报和季度报告失去了作为记分卡的作用。

出于同样的原因，这两类报告在寻找线索方面的价值也很低。即使是在对单独的业务线进行分类总结时，得出的结果也只是一个大概的情况，因此无法从中寻找具体运营项目的成本问题或收入机会来制定利润改善提案。

只有损益表还能在寻找具体运营项目的线索时提供背景信息方面的价值。它能显示利润是上升还是下降了。总裁公开信能够告诉你这种变化的官方原因。它还能告诉你哪些是企业最优先关注的目标，好让你制定与之契合的利润改善提案。你还能从损益表中找出所需的信息来计算利润率，从而判断总收益是否增加了。如果你将年度净收入分别除以过去三年的年销售额，你可以发现在销售量上升时利润率是否反而下跌。如果确有这种情况，你就知道业务量是烧钱换来的，而不是靠销售得来的，并且知道你必须制定利润改善项目来帮助企业恢复收入水平。

如果你用商品成本除以总销售额，且成本与销售额的比值在过去三年间有所上升，你就可以进一步证明企业需要进行利润改善。与数据相批，解读年报或季度报告中数据的能力更重要。如果客户宣布获利增长了15%，很容易就能看出来这家公司正处于上升期。但如果你把获利增长率与营收增长率相比较，你会发现获利增速高于营收增速。如果是这样，则可以判断获利来源于成本管理，尤其是销售成本管理，而非来自销售。

扩大营收（这也是企业成长期的KPI）的难题在于无法达到预定目标。如果你想要预测短期内营收增长的可能性，你可以尝试估算当前营收来源的短期增长潜力。

在惠普(HP)的案例中，其营收增长的大部分来源于低利润率的产品，比如个人电脑和打印机，这些产品的价格会持续下滑。如果惠普的市场继续向低价模型转化，营收入和获利两面的增长都会面临压力。

你在报告里是找不到有关客户顾问需求的定性和定量数据的。这些数据来自具体的业务线和具体的业务职能部门，包含两大类：

1.在以利润为中心的业务线中，其核心产品和服务对营收和获利的贡献，有哪些是你能够影响的？某款产品或服务当前的贡献与业务线管理者的增长目标之间有多大差距？你能在缩小这一差距上帮多大的忙，从而让你成为该业务线管理者眼中不可错过的合作伙伴？

2.在以成本为中心的业务职能部门，其核心因素对职能部门成本的贡献有哪些是你能够影响的？某个因素当前的贡献与职能部门管理者削减成本的目标之间有多大差距？你能在缩小这一差距上帮多大的忙，从而让你成为该职能部门管理者眼中不可错过的合作伙伴？当你了解了这些问题的答案之后，你就算是准备好用商业语言与客户方的管理者进行第一次对话了。你的目标是对双方重新定位：你的客户变为委托人，你自己变成顾问。

知道该了解哪些信息

如果供应商一方的销售人员意识到价格谈判会让他们丧失定价权，从而变成一个两败俱伤的提案，那么他们就会试图绕过客户的采购人员，“走上层路线”。如果他们真那么做了，就会发现他们没有用来交换的筹码，也找不到进行交换的对象。

客户的运营经理不负责采购，他们管的是投资。如果拿不出能让客户方的管理者进行投资的价值主张，销售人员就只能是两手空空。从采购方来说，供应商方销售人员的KPI是与采购经理的KPI背道而驰的。一方的胜利必然以另一方的失败为代价。

从客户高层的角度来看，这两种KPI是无法并存的。销售人员不可能影响运营经理的绩效。供应商常常希望能借对客户方运营经理说与对方企业相关信息的机会，假装双方目的一致。而客户方运营经理则会因为对这些信息早已熟知而对双方之间的会谈感到百无聊赖。有些供应商会改变策略，要求销售人员对客户企业的了解超过对方。这么做既无必要，也没法完成销售使命。能成功进行顾问式销售的供应商不能只担任为客户供应产品或服务的合作伙伴一职，而应当成为客户的一分子。

顾问式销售方必须知道三件事：1.它的技术能在什么地方与客户的运营活动结合，从而创造出最大的价值；2.该如何应用其技术，从而改善每项运营活动对客户利润的贡献；3.如何衡量其贡献的金钱价值，以及如何根据这一价值给出高利润率的报价。

如果要让销售人员对客户企业的了解超过客户自己，有一个领域的知识是不可或缺的：应用销售方的技术后，客户的运营项目在创造利润方面改善的幅度和速度如何？在这方面，顾问式销售人员必须成为将客户的潜在竞争优势货币化的专家，因为客户不可能知道自己最有可能取得什么样的成果。销售人员还必须为客户实现这一优势定出时限，因为客户不可能知道什么时候能开始收回投资，什么时候回报会达到峰值。

还有一件事是顾问式销售人员必须了解的：如何将一个价值主张的成果延伸到下一个目标上，从而确保客户的业务得到持续改善。

如果要在这些利润改善提案实施前就预测出其效果，顾问式销售人员就应当具备模拟推演的技能。如果把这项技术与你的运营结合会发生什么？如果我们实现了这些结果会如何？如果我们把这些效果推广到对你运营项目的成功同样举足轻重的相邻职能部门又会如何？

销售人员会对其数据库中的信息分门别类处理，他们根据行业、运营项目和应用的规范将这些预测结果入库保存。他们会预测可能性最大的结果，设定客户对其投资回报的现金价值和

客户会对摆在他面前的每个价值主张提出一系列问题：我可以期待什么样的结果，什么时候能实现这些结果？销售人员必须知道这些问题的答案。如果你实现了这种程度的改善，会有什么样的促进？如果你很快就实现了这种改善，又能有什么额外的优势？

如果你销售的库存管理系统能够将客户方现有库存平均减少两成，这对客户的库存主管能算得上什么优势？你一定得知道，现有库存每降两成，就能换来60,000至80,000美元的利润。如果你销售的是制造管理系统，能够将工厂产能平均提高三成，你一定得知道，这能从每年的物料采购费用中节省640,000美元。想想看，你能卖些什么给工厂管理者？

在这两个案例中，你销售的既不是系统，也不是百分比，而是企业能利用的真金白银。

传统的供应商关注的是卖出去多少吨、多少桶、多少箱和多少车货物。当他们转型为顾问式销售方式，销售出去的就是增量——客户的成本或收入提高后，与当前水平之间的差值。

顾问式销售的战略指的是在双方合作关系存续的商业生命周期中，逐渐改善客户的业务。每一个利润改善提案都会对客户提议增量变化，而这个增量就是销售方的产品。

如果客户当前维持库存的成本为每年250万美元，而利润改善提案建议将其降低为200万美元，这个增量就是省下的50万美元。如果客户的当前销售额为1000万美元，而利润改善提案建议将其增加到1500万美元，销售方的产品就是新收入的那500万美元的增量。

顾问式销售不是简单地改善客户方的产品或流程，而是要为之带来实打实的现金优势。这一使命是不会变的。不然的话就只是简单地销售而已。