管理者常犯的11个错误 句句戳中你的要害!

企查猫

管理工作中,有些传统的做法是错误的,管理者要避免犯这些错误。

一、拒绝承担管理责任

当被上司批判地时候,不要说是这个的错那个的错,团队中很多的错误都是有其管理的错误,所以面对问题的时候管理者需勇于承担管理职责,先扛下来然后与团队一块解决问题,这叫负起责任,错就是错,干嘛要把责任推卸给别人呢?大地承认错误,然后想办法解决问题,吸起经验教训,这才是最重要的。

美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:

“buckets stop here!”

意思是问题到此为止,不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。世界上有两种人,一种人在努力的辩解,一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现,少去辩解,要敢于负起责任。当出现问题时,看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?总之,要时刻记住一句话:

管理者如果想发挥管理效能

必须得勇于承担责任

二、不去启发下属

所谓启发,是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候,只要看到下属不对,都可以启发,连门卫都可以启发,但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。管理者千万别忘记:

你的下属有70%的教育都是靠你

但有人说教育是人力资源部的事情,这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属,只有三成的责任是靠人力资源部门,而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育,不能“放牛吃草”,要抓住任何机会去启发你的下属。

三、只强调结果,不强调思想

人首先要有思想,然后才有想法,产生触动,最后变成行为,久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一中有句话:许多许多的历史,才可以培养一点点传统;许多许多的传统,才可以培养一点点文化。很多老总都喜欢讲一句话:

不要告诉我过程

我只需要结果

这个话听起来很帅,很有个性,有风度。如果你是军长、师长,你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来,不要给我讲流多少血,我对血没有印象;不要跟我说死多少人,我不在乎,我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错,在军事上都强调这种观念,很多老总就喜欢有这种派头。可是,今天我们是干事业,不是叫下属去死。

我们应该强调思想,你不扭转他的思想,讲100遍也没有用。如果你的下属跟着你而思想没有长进,进来的时候和离开的时候都是一样的,你就不可能是一个成功的主管,他对你也会有怨恨。

下属的思想是主管教育和灌输的,做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想,他就没有想法,就不可能产生触动,没有触动就发展不出行为,没有行为就更不可能产生习惯。

四、一视同仁的管理方式

每个人的背景不同,个性不一样,经历不一样,世界上没有两个人是完全一样的,那应该怎么教育呢?那就是拒绝一视同仁的管理方式。

一把钥匙只能开一把锁,不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时,对脸皮厚的人,可以当众批评,对爱面子的人,要叫到办公室单独谈。做主管的要费些心思,要去研究你的下属,从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解,去判断。

如果他非常喜欢钱,就让他去做销售;他做事很仔细,可以让他干设计工作;看东西只看地上的人,适合守仓库,吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。

对思想比较单纯、服从性比较高的人,我们可以给他工作指示,给他效率要求,给他预算控制,可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人,要让他参与,要注重双向管理,不能搞单行道。

一个公司到底用什么方法,没有完全的定式,有的强调制度,有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的,每个公司都有人事规章,而且大同小异。所以,管理要适应对象,不能一视同仁。

五、忘了公司的命脉:利润

对于一家企业,如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中,其中4个球是白的,分别写着:产品、销售、企业与公共关系、员工,另外一个是红球。在任何时候,玩特技的人一定要记住,无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上,因为红球上写着两个字:利润。

没有利润,公司即使有最完美的产品,最好的形象,最有能耐的员工,最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境。做主管的有四大责任,为股东创造利润,为社会谋求就业,为员工谋求福利,为消费者谋求品质。最重要的是第一个,创造利润,让公司有发展,是所有主管的首要责任。

总公司考核你,最高主管评价你,只问一件事:有利润吗?当然,我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱,而是要把追求利润看成是责任是目标,并且始终牢记心中。

六、只见问题,不看目标

作一个主管,要注意目标,就像游泳一样,要一边游,一边看前方,不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上,要多花时间在目标上,如果一个主管把精力放在小问题上,就会忘记自己的目标,会丧失创造力,或者至少会逐渐枯竭。

很多主管好像很忙,其实常常都是空忙,他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献,这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。做事要看大原则,每天上班先做最重要最紧急的事情,其它做不完的事要放下,一个人不可能做完所有的事,永远都有做不完的事。

我们强调要看目标,并不是说不要看问题,问题一定要看,而且要看得仔细,因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题,问题才可能变成机会。

所以,主管不要说我遇到了一个问题,要说我面对一个机会,这样的意义就不一样。如果专注于琐事,就难以看到真正的问题,也看不到机会。做不到这一点,你的竞争对手就会抢先一步,因为行销学上有一句名言:凡是你想不到的,你的对手会帮你想到。

七、不当主管,只做哥们

做主管的要有自己的威严,在公司里不要坏了规矩。我们对下属要爱,要支持要奖励,但不能坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理,他第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚,他就会成为一个“榜样”,公司的标准将被破坏,以后的事就难办了。

八、没有设定标准

一个公司设定行为标准就是让公司有尊严,让公司的员工有尊严。公司没有标准,一个经理没有设计出标准,公司就会不成体统。如果你进了一家公司,人家问你是怎么进去的。你说,进去不容易啊,要笔试,要口试,要扒一层皮。反过来,如果你说,进来很容易啊,随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆,没有经过筛选,没有严格的标准。人都有这种心理:你越是有一种行为标准,越是有一种绩效要求,他觉得越有尊严。

所谓标准,其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样,在街上看到奔驰,你会想到什么?那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰,如果制造商没有那样的标准,你会买它的车吗?一样的道理,谁能像奔驰那样有一种标准,谁就有尊严。

公司有了标准,可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司就会变得愈来愈强,管理也就变得愈来愈轻松。因此,主管不仅要执行标准,更要设立标准,只有具有管理标准,才会有高的管理绩效。

九、纵容能力不足的人

有的主管喜欢在办公室寻找爱,寻找下属对他的爱。其实错了,管理不是比赛,看看谁的爱最多,不要当老好人。做人(是指不讲原则只和稀泥这样的人)就不要做事,做事就不要做人。如果你做不到这一点,你就把位子让出来,让那些愿意当黑脸的人来当主管。

今天公司交给你一个任务,是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个,那么干脆就不要做。古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述,用今天的话来说就是:

一个主管只会压制自己,那叫怕

一个主管只会纠正自己,那叫乱

一个主管只会节省自己,那叫贱

主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个,纠正这里那里,总是为自己节省。有本事,自己乱七八糟,手下一切正常,每天在外面应酬客户,公司平安无事,这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致致,台灯照着你孤独的背影工作到深夜,最后还口吐鲜血,积劳成疾,这叫犯贱。

为什么?管理层就像金字塔,如果只是顶上有点烂,下面稳固,不会有什么大事;如果底下坏了,顶上再好,也会摇摇欲坠。所以,你要严格管理你的部属,纠正你的下手,叫你的组织去节省。如果主管只要求自己,等于是纵容能力不足的人。

还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手,副手也找一个能力比他差的人作部下,这样下去,能力越来越差,于是主管就总是说自己的部下不行,其实都是他当初自己造成的。

国人用人有一种地方观念,喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人,哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人,让那些没有能力、不求上进的人留在组织里,对其他人来说不公平,于是大家都没有劲,结果是差的拖垮好的,最终拖垮了组织。

十、眼中只有超级明星

不要眼中只有超级明星,要强调团队精神。就像一个球队,如果只强调超级明星,不强调全体的努力,是难以取胜的。

麦当劳有一句话,我们公司没有店长,店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐,这是公司总部的规定,全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到,公司能有今天的成功,靠的是全体员工,不是哪一个超级明星的功劳。

即使公司有超级巨星,也要淡化他的贡献,如果自己是超级巨星,更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上,不要把90%的爱放在10%的人身上,那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄,这样公司就成了一个TEAM。

所以,做老总的不要眼中只有超级明星,要重视栽培部下,让部下变成明星。

十一、在公司内部形成对立

在公司内部,在顾客面前,不要说“他们”,要说“我们”。主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么,就是我们的错,然后去检讨是哪里出了问题。这个观念,应该从你的职业生涯开始就建立起来,久而久之就会形成一种习惯,最后在公司才不会形成对立,公司或你的部门就能真正团结成一个整体。

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