解读名企：思科的混合创新战略

三、联盟战略——开放和科学地管理合作业务

现代管理学之父彼得·德鲁克曾指出：“工商界正在发生的最伟大的变革，不是以所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速度增加。”在IT行业内，企业间进行技术、生产、产品、服务、营销甚至销售的联盟更为普遍，一家IT企业所经营的业务仅仅是庞大互联网生态系统中的一部分，不管是软件、硬件还是网络设备供应商都需要互相配合支持，才能形成可用的IT网络系统。对于思科来说，可以说联盟战略不仅仅是带来业务成长的增值项，更是进入市场、维持运营，以及成长发展的必选项。

与收购战略类似，联盟战略运用外部资源快速补充思科缺乏的技术以及其他资源，并在合作中与联盟伙伴实现双赢，然而收购战略主要运用在技术补充方面，联盟却拥有更广泛的适用范围和更灵活的手段。思科运用联盟增强产品与解决方案开发能力、拓展销售渠道以及服务支持等领域的资源；与IBM、英特尔这类在各自领域有相当稳定市场份额的大企业维持好的合作关系也有助于巩固市场地位。近年来思科的联盟业务贡献上升至整体收入的15%，堪称业界最佳典范。

2006年，思科战略联盟营销总监格雷格·福克斯在一次访谈中，证实了联盟战略在思科的重要地位。CEO钱伯斯十分重视联盟，联盟项目在运营中得到许多高层的支持，钱伯斯要求联盟人员积极走出思科向外部寻找更多的联盟机会，对联盟管理维护与联盟业务加强重视。与收购业务一样，思科也建立了约200人的联盟管理团队，主要由技术、行业专家以及MBA几类人才组成，团队职责主要是制定联盟战略并监控实施，维护联盟关系，管理联盟活动等，每项联盟都有来自管理层，通常是高级副总裁级别的赞助人，负责对应合作伙伴的业务和关系管理，联盟的成功与失败直接影响赞助人的个人绩效考核。

除去公司整体战略与高层对联盟的重视，思科的联盟还有以下几个特征：

1.标准明确、开放地选择联盟方

思科战略联盟副总裁史蒂夫·史戴赫伯认为：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。”思科选择联盟的规则明确：1)联盟对公司有显著的业务影响，可创造持续的价值；2)双方都有广泛而深入的合作动机；3)双方有很强的组织承诺，有来自高层的直接参与；4)联盟双方都能保证大量的实际性的投入，包括人、财、物、甚至知识产权；5)联盟双方在目标领域各自的战略是对齐和匹配的。思科尽量避免与有市场竞争的公司合作，然而仍然保持开放的态度，有些公司虽然在某个领域有产品重叠，但不触及核心市场范围，思科都会权衡得失，不轻易放弃联盟的机会。

2.对联盟关系管理的重视让合作更加顺畅

除了双方高层投入以保障联盟业务获得更多支持和权利，思科也建立学习与定期沟通机制使联盟人员保持交流。以思科与惠普的联盟历史为例，双方的业务执行团队进行日常协作，双周定期召开例会交流总结业务进展；联盟战略管理层负责战略制定、审视阶段合作成绩，以及解决问题，季度技术审视会与季度业务总结会议是例行的交流机制；双方高层更会加强交流，不仅有正式的会议，私下也有非正式的会面，形成一种良好的互动甚至是友谊关系。

为促进产品销售，思科会设计定制课程，对内部和联盟伙伴员工进行赋能，让销售人员学习如何卖不熟悉的联盟产品。双方设定销售配额和激励奖金政策：一方面设定销售最小额度，以强制要求销售人员销售联盟产品；另一方面提供激励奖金，以鼓励销售人员尽可能多地卖出联盟产品，如果达到甚至超额完成销售目标，销售人员可获得额外奖金。

思科的联盟关系管理方式形成了一种紧密又分工明确的合作模式，使双方更像内部组织的协作，联盟项目的成功即是双赢。

3.分类管理让联盟运作更精细化

思科从联盟分类开始，进行精细化的联盟管理。思科目前有13家公开的战略联盟伙伴，战略联盟一般是长期的全球性的合作关系，双方投入巨大的资源甚至设立专属组织为联盟支撑，有广泛的、深入的、从产品到市场甚至品牌的合作业务，能为彼此带来巨额的销售收入。除此之外，思科也设置了渠道联盟与解决方案联盟计划，这两种联盟类型为愿意与思科合作的众多企业打开了通道。

渠道联盟计划是思科专门为代理商与服务集成商提供的特制联盟方案，尽管思科有自己的销售团队可进行产品直销，但它也清楚这并不能满足全球范围内的销售需求，借助第三方的销售力量能最大范围覆盖并接触到客户市场。渠道联盟让思科与销售渠道商结成更为紧密的合作关系，思科通过产品培训和销售激励让双方在联盟中共赢。

解决方案联盟计划是一个平台，思科打开自己的产品接口，让IT生态环境中的其他技术与产品能够接入，互相配合成为面向客户IT应用环境的解决方案。这一计划不仅弥补了思科因为部分产品有竞争关系，而不能与一些公司组建战略联盟的遗憾，也给中小企业打开了与思科产品合作的窗口。在计划的具体实施与管理中，思科以免费的方式公开部分产品与技术接口，接纳外部的合作需求；也提供部分有偿的测试与认证服务，给予对方在解决方案设计与实施方面的指导。对于思科而言，解决方案联盟计划进一步扩大了市场范围与客户群，可谓一举多得。

4.联盟生命周期管理流程让联盟管理更加严格科学

建立一套系统化的可复制的流程是思科联盟管理的核心，联盟业务按照它的生命周期：“评估-形成-孵化-运作-演变-退出”六个阶段进行科学的规划管理，各阶段制定详细的运作准则，设立独特的绩效指标与里程碑，以对联盟的进展和目标进行评估。思科对合作关系中的变化保持高度敏感，会根据业务进展和当前战略变化对联盟的投入与目标进行调整，甚至及时终止联盟进行止损。这种积极灵活的方式使思科能对新变化做出快速反应，最大限度地降低联盟风险。

研究思科的战略选择不难发现，对于属于公司产品组合的核心技术、产品与服务，它选择自研，如果缺乏这方面研发能力，需求急，或有合适的外部资源，则使用收购策略；对于那些能完善思科产品与服务的互补资产，思科选择联盟。将自研、收购与联盟三种策略放在同一战略高度，思科不仅善于在各个战略中创新，更懂得根据发展规划与外部环境灵活选择最合适的战略，这种混合战略大大提高了企业的生存和长期发展能力。

在美国硅谷，更多的企业开始学习思科，通过并购扩大产品范围，以联盟增强自身在产业生态链的地位，但能将三个战略都做到极致的仍然只有思科。

对我国企业来说，它的混合战略也极具启发性：在以集体作战的企业的研发中，通过一些措施激发有潜力员工和团队的创新性；同时利用收购和联盟等方式，获取外部资源弥补自身能力的欠缺，重视战略实施过程，专业科学的运作是战略成功的必要条件。多拥有一个战略选择与实施能力可以使企业在面临复杂多变的市场环境时拥有更强的发展与抗风险能力，学习思科让各个战略的优势互补，能给企业带来新活力、新发展。