LinkedIn创始人：创业者如何度过艰难时刻

在2015年10月的创新中国硅谷峰会上，丹华资本创始董事长张首晟以及LinkedIn创始人Reid Hoffman受邀出席对话环节，就“创业者如何度过艰难时刻”的话题做了探讨。

张首晟教授是斯坦福大学物理系、电子工程系和应用物理系终身教授。他发现的量子自旋霍尔效应被《科学》杂志评为“全球十大重要科学突破”之一。基于他对拓扑绝缘体和量子自旋霍尔效应的开创性研究，张教授包揽了古根海姆学者奖、求是杰出科学家奖、欧洲物理奖、美国物理学会巴克莱奖、狄拉克奖、富兰克林奖等科学界最高奖项，去年也被汤森路透社评为诺贝尔奖得主的有力竞争者。张教授多年来一直努力推进中美两国的科技交流，他曾创办硅谷最大的华人科技组织——华源科技协会。2013年， 他创办了丹华资本， 专注于投资斯坦福大学与硅谷的创新公司。目前丹华资本已在大数据、云计算、虚拟现实、增强现实、机器人及智能硬件领域投资多家增长迅速、行业领先的公司，包括3DR、Cohesity、GoodData、GraphSQL、EverString、Meta、Optimizely、Qeexo、Trustlook等。

Reid Hoffman在硅谷被称为“人脉之王”，他曾与Peter Thiel、Elon Musk等创立Paypal，之后又成功创办了LinkedIn，愿景是要建立全球的人脉与招聘网络。此外，他还是非常成功的天使投资人，后加入硅谷一线VC Greylock Partners作为合伙人，他投资了包括Facebook、Airbnb、Shopkick、One Kings Lane等世界知名科技公司。在LinkedIn进入中国时，他主张打造一款全新的、最懂中国职场的社交APP赤兔，使得LinkedIn更加深入本土人群，提升了品牌的覆盖范围。

在当前全球资本市场震荡，外界普遍认为资本寒冬将至的时刻，创业公司该如何应对？创业者应该保持哪些素质和心态？下面让我们一起看看张教授和Reid Hoffman的对话。

丹华资本创始董事长张首晟（左）与LinkedIn创始人Reid Hoffman（右）

张：非常高兴今天在这里和您交流，您作为LinkedIn的创始人以及Greylock的 投资人非常成功，也曾经在斯坦福学习，现在也在斯坦福大学教课，我们之间有很多联系。今天我们探讨的主题是创业过程中曾经历过的艰难时刻，您曾对创业这件事做过非常形象的比喻： 创业好比从悬崖跳下去之际才开始组装飞机以自救。那您作为众多成功初创公司的创始人，是否也有过这样的经历？

Hoffman：这个比喻的意思是，创建一个公司之时，就好比跳下悬崖一样，已经处于“下坠”过程中，默认情况下是会“死亡”的。然后创业者需要在这个过程中想办法克服困难，起死回生。 就我个人而言，成功和失败的经历我都有过，LinkedIn算是一个成功从悬崖上爬上来的经历，其中经历了许多困难。我的一个朋友曾经问我是怎么获取最初的用户？后期怎么扩大用户群的？其实，在创立公司初期，我只是简单的想着要建立一个社交网站，将大家联系起来，但在一步步实践和学习的过程中，我了解到创建社交网络实际上是一个非常艰难的工作。

张：看来在工作中不断学习是非常重要的，那么对于如何在工作中学习，您有什么建议？

Hoffman：对于创业者来说，一个很自然且很经常问到别人的问题是： 你觉得我这个想法怎么样？但这是个错误的问题，因为大多数人的回答会是“你的想法很好，你会成功的”。但这回答是完全无用的，正确的问题应该是：哪里还做得不够好？哪里还可以改进？我觉得创业者需要有一种“我还可以做得更好”的心理设定。许多创业者常有的另外一个想法是：“ 我要保护好我的想法或创意”，因此他们把想法藏着掖着，不愿意与别人探讨。 但是事实上从多数情况来看，创业者的成功取决于他行动的速度。所以创业者们应该尽可能多的与你所认识的所有睿智的人面对面的去交流，在交谈过程中获取他们的反馈和吸取经验。

张：对，这个不断交谈的过程也是创业者整理自己思路的一个过程。

Hoffman：是的。创立优秀公司的另一个关键是创业者需要想别人没想到的、甚至不看好的、但却是正确的点子。比如说我有一个想法，但是超过50%的聪明人都认为这不是一个好的想法，那我此时需要想，这个想法的差异是否源于我知道那50%的人所不知道的事情？如果是的话，那么这个想法通常都是非常值得去追求的。

张：在创业的路途上，创业者会经历很多让他们害怕无助的时刻，您在他们艰难的时刻会给他们什么建议？

Hoffman：我个人和Greylock基金的目标都是希望成为创业公司最好的合作伙伴。要帮助他们解决问题，我们首先要了解的就是问题的核心是什么，以及我们可以如何帮助他们。我们要成为他们心中寻求帮助的首选，为他们提供价值。创业者会遇到各种各样的问题，从如何建立关系网到如何吸纳人才再到如何把公司做大等等，但是很多初创公司都经历过可能不止一次的价值观重建，创业者甚至会在想：“这真的是个好的想法吗？我为什么曾经会觉得这是个好主意？”，但是其实创业家们需要的是我们能帮助他们一起克服困难，解决无论是日常运作、资本运作或是市场推广方面遇到的问题。

张：您刚才提到了建立关系网，也提到了团队需要吸纳人才，那么展望未来，公司与员工的雇佣关系正在发生改变，就如您另一个比喻“tour of duty” ，这个比喻的意义要怎么理解？在您眼中未来的雇佣关系会是什么样的？

Hoffman：这个比喻的意思是：在当今时代，不要试图去找一份一劳永逸的工作。对于企业而言，也不要天真地认为，优秀的员工不会离开公司。 在互联网时代，世界在变化，员工更换工作是很常见的事。雇佣关系中最重要的是，企业是否有使命感和远见去招募到合适的员工；员工是否能找到契合自己理想、可以发挥自己特长的岗位。要做到这一点，雇主与雇员之间应该展开一个开诚布公的对话，让双方都清楚我能为你的公司带来什么，你能为我个人的发展带来什么，再一同为着共同的使命而努力。 雇主也需要明白， 更换工作并不等于员工忠诚度不够，忠诚度可以以其他方式体现，如帮公司引荐客户或人才等方面，前员工相当于公司的“校友”。 如何维护好雇佣关系是值得互联网时代公司深思的问题。

张：那就意味着雇主需要时常的对雇员进行激励，因为合同代表着终身雇佣的时代已经结束，那雇主要怎么样来激励他们的雇员呢？

Hoffman：我们刚才提到了共同使命，但是实际情况中，很多时候共同使命就是简单的“ 你为我工作可以拿到多少钱，多少期权奖励”等等。但是多数真正成功的公司，他们的员工拥有和公司一致的愿景，让员工坚信他们在创造的事情是重要的并且引以为荣。这才是在互联网时代留住人才的最佳方法。

张：是的。您现在在斯坦福教书，是否可以跟大家分享一下您教授的课程？

Hoffman：有很多人曾经问我，我这几年也一直在想，到底是什么成就了硅谷、成就了这么多成功的初创公司？你可能会说是因为硅谷有大量的创业家、移民、风投、科技人才和顶尖大学，的确这是硅谷成功的部分因素，但是世界上有这些共同因素的地方不止硅谷一个，事实上世界上许多地方都有这样的条件，比如中国，比如印度。那到底是什么成就了独特的硅谷，在这样一个700万人口的地方，诞生了全球50%-75%的创新公司？ 因为硅谷公司知道如何快速成长。硅谷的独特之处在于勇于冒险创新，也就是勇于承担风险。在硅谷，创业者能拥有足够丰富的资源，但是更重要的还是创业者本身的素质，因为创业者需要面对的问题是并没有现成的书本或定律可循的。举个例子，你的公司从50人发展到300人，要怎么调整战略布局，是否要开拓新的市场，这些都是需要考虑的问题。虽然没有定律可循，但是在硅谷这个资源丰富的地方，可以多找曾经有过创业经验的过来人或者投资人，听取意见和经验。这些资源也会帮助公司更快的获取信息，了解全球市场的动态并作出反应。现在大家都在全球市场竞争，因此初创公司要加快自己的速度，提高自身竞争力以尽快进入全球市场。这正是我们在硅谷比较擅长的，所以才决定了在斯坦福开设了一门课程，教大家创业公司如何快速成长。您作为教授这方面做的比我好太多了。

张：我觉得我从你身上也学到了“组织课程，让别人来担任讲师”这个非常有用的技巧。

Hoffman：是的，这门课程教的是关于如何快速成长， 这就涉及到非常多实战经验的分享，所以最好的办法就是让那些长期在实践的人来传授他们的经验。

张：的确，这是一个非常创新的方法。您经常在全球各地演讲或考察公司，当您到其他地方考察，如您所说，他们很多也具备像硅谷一样的生态圈和资源，您觉得有可能成为下一个硅谷，企业能迅速成长的地方是哪里？

Hoffman：我觉得是中国，尤其是北京、上海、广州、深圳这些城市。

张：这些城市您都去过？

Hoffman：是的，我说这些地方的原因不仅是因为他们都拥有非常丰富的创业资源和浓厚的创业氛围，更因为在这些地方有真正的创新在不断发生，不是简单的复制。

张：对，这确实很棒，我们现在看到有很多美国的公司想要进入中国市场，多数都没有成功，但是LinkedIn成功了。当时LinkedIn进入中国市场的策略是开发本地化的版本——赤兔，您能不能跟我们谈谈当时这个策略是怎么定制的？作为LinkedIn的董事长，您一定在这个策略过程中起到了关键性的作用，您当时想要了解的问题都有什么？您和您的同事是如何探讨出这个策略？并且从别人失败的经验学到了什么、成就了LinkedIn成功且独特的中国市场策略？

Hoffman：当时我造访了中国很多次，去和中国的创业者、投资人以及中国本土的大公司比如腾讯、百度和阿里巴巴谈，听取他们的建议，问各种我不懂的关于中国市场的问题。 最后我总结出来的是，很多前人的失败源于他们没有把中国看成一个独特的市场，产品未经过本地化即贸然进入。然而中国拥有非常独特的文化，独特的需求和习惯，因此我们做了几个重要的决定，如决定招聘创业者代替跨国高管，以及决定在中国实行两条产品线—— 全球化的LinkedIn产品以及专门为中国市场定制的赤兔，以适应中国市场和满足中国客户的需求。今年我在中国的时间超过7个星期，如果你想做一个成功的创业者，你就必须要更加接近和了解市场。

张：我想知道您是如何把握LinkedIn中国团队的自主权和独立性的。一方面您希望团队保持创业团队的创新独立，另一方面您也会参与团队的战略决策， 您在这两方面中是怎样保持平衡的呢？我发现这两者关系的不平衡也是很多美国公司没能在中国落地成功的主要原因之一。

Hoffman：我个人在这方面有很多经验。我觉得把握这个平衡的最好方法是做一个良好的合作伙伴，在提出质疑探讨问题的同时给予全力的支持，在沟通过程中保持开放和持续学习的态度。每一次到中国我都会尽可能多的和创业者们沟通，让自己不停的学习，这是非常重要的。

张：是的，不断持续学习是一个永恒的主题。

Hoffman：我在看创业者或者在选择管理层的时候，也非常看重对方是否具备这一特质。如果一个人不是持续学习者，他将很难跟上整个大环境的发展因此而错过下一个机会。

张：我觉得持续学习还有一个最大的魅力在于，你能从不同的人身上学到不同的东西，从而可以从中总结出一些普适的规律，这对于作为一个公司的董事来说也是尤为重要的。

Hoffman：没错。作为执行团队同时又在董事席位，你需要将学习具象化到非常具体的事物上。

张：看得出来您是以非常特别的方式在帮助创业者们不断学习和进步。 很多时候创业者和VC的关系比较微妙，但是你建立了一个非常独特的例子，即作为LinkedIn的创始人又作为GreyLock的合伙人打通了这其中的关系，甚至对创业者开放了LinkedIn B轮融资时给GreyLock的商业计划书，这是只有像您这样的创业者兼投资人才能做到的事情。那么在创业者和投资人这两个群体之间，你公开这个商业计划书想要传达的信息是什么？

Hoffman：我加入GreyLock主要的一个原因是因为在GreyLock的文化中深信创业者比VC更重要，VC是创业者的合作伙伴。而在很多情况之下，VC都需要帮助创业者改进他们的商业计划书，所以我就想开放这个文案作为一个例子，让创业者们可以更方便的参考。

张：我对您的开放性和共享精神非常佩服，您也为大家如何用自身的成功经验来回馈社会树立了一个非常好的榜样。那么我们回到企业快速成长这个话题，您将这一战术以多种身份实现了，无论是作为LinkedIn的创始人还是Airbnb的投资人，这都是非常成功有借鉴价值的案例，您刚才已经从宏观上讨论了这个话题，能否再从微观层面具体解读一下？

Hoffman：你需要考虑你的资金储备、人才储备以及市场策略。如果你想要快速成长，就必须要有资金来源，要么是收入要么就要有强大的融资能力，比如Uber和Airbnb就都是这样做的。再来考虑人才的问题，企业内部的管理结构在快速发展中是不断变化的，你需要提早想清楚并规划你将如何招聘，各个岗位的安排和职责是什么。市场策略方面，要提早规划的决定也有很多，比如是发布一条产品线还是两条产品线？打开市场的策略是什么？要利用先行者优势来快速扩张，形成一个良性循环达到网络效应。

张：最后我还想跟您探讨一下VC这个行业。传统的来说，VC更依赖于个人的人际关系网络，后来有了像LinkedIn这样的平台，让项目筛选和建立人脉有了新的方式也变得更容易，像LinkedIn这样的平台对您的投资工作产生了什么影响吗？

Hoffman：我当然希望LinkedIn对每个人都有影响，不仅仅是对我。在LinkedIn上面你不仅能更容易接触到潜在的员工、创业者和合作伙伴，这也是一个很好的背景调查平台。对投资人来说，这个平台还可以更有效的帮助被投公司物色员工。

张：这的确对被投公司有巨大的价值。再次感谢您作为成功的创始人和投资人与大家的慷慨分享。谢谢！