美的如何不断开启第二曲线？

作者|刘欣  来源|企业运营管理实战(ID：yunying-pub)

最近和一些企业交流，虽然内容涉及方方面面，但排在第一的话题却从来没变过，就是“企业如何实现持续增长”。

特别是规模已经突破二、三十亿，过了初创期的老板，往往会在这个话题上讨论一、两个小时也不愿罢休。

“持续增长”这个话题太大，我们换个角度来看，实际上就是企业如何不断开启第二曲线的问题。

以多元化著称的美的，在这方面，提供了可供参考的案例。

从整体发展历程来看，美的先后开启了家电多元化、垂直一体化、制造智能化、业务数字化、产业科技化，这5条第二曲线。

我们逐一来看。

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家电多元化

美的现在被贴上了家电巨头的标签，但1968年创业之初，却是从塑料瓶盖起家，先后做过五金制品、橡胶配件等，都与家电产品无关。

直到1980年，改做风扇，才正式进入家电领域。

实际上当年顺德有裕华风扇、广州有远东风扇等大厂，规模已经上亿，然而创始人何享健依然坚决选择进入。

现在来看，虽然这是一种“跟风”策略，但何享健最早开启的这条第二曲线，却将美的带入了巨大的市场空间。

因为在家电这条大的第二曲线内，如果再以风扇产品为第一曲线的话，我们会看到美的不断开启着一条又一条小的第二曲线：空调、饭煲、微波炉、饮水机、冰箱、洗衣机、热水器……支撑了美的40多年的高速发展。

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垂直一体化

在家电多元化的增长过程中，美的并没有满足于横向品类的扩张。

为了摆脱主要品类在核心部件上的制约，美的开启了第二条第二曲线：向上游核心部件做垂直一体化整合。

最主要就是空调产业链和微波炉产业链：

●   1998年收购东芝万家乐，进入空调压缩机领域，形成空调产业链。

●    2001年收购三洋磁控管，之后又成立变压器公司，形成微波炉产业链。

美芝压缩机、威灵电机、美的磁控管伴随终端产品发展，常年位居行业第一。

美的能开启产业链垂直一体化的第二曲线，来自于何享健的战略思想。

他曾说过：“产品可以多元化，但产业不能多元化，要推动产业链。我们今天的空调搞这么大，没压缩机怎么办？所以当时压缩机要卖时，政府问我买不买？我肯定买！要搞微波炉磁控管，谁赞成我？很多人说没钱赚、很艰难的。……为什么搞，因为产业链扩张是我们的需要，一定要搞。”

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制造智能化

如果说家电多元化是开启产品横向的第二曲线，垂直一体化是开启产业链纵向的第二曲线，那么制造智能化则是开启业务价值链内向的第二曲线。

2012年以前，美的的发展之路多是眼光向外。

但自2012年方洪波接管美的之后，在全集团提出“产品领先、效率驱动、全球运营”三大战略主轴，更多的将眼光向内，反躬自省。

2014年，方洪波还明确了“智能制造+智慧家居”的双智战略。

为实现智能制造，美的大手笔收购德国库卡和以色列Servotronix，开启第三条第二曲线，进入机器人与自动化业务。

通过这条第二曲线的开启，不仅在自己的制造端打造了两家灯塔工厂（南沙空调工厂和顺德微波炉工厂），也加大了To B业务的比重。

2020年，美的机器人与自动化业务收入达到216亿元，国内投入机器人应用数量达到2110台，国内制造自动化率达44.9%。

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业务数字化

2012年，方洪波除了在硬件设备上，大量投入机器人进行制造智能化以外，还在整个业务价值链的软件系统上，进行了流程与IT的数字化改造。

通过632系统的实施、T+3模式的落地（详情点击链接阅读《传统制造出身的美的，如何成功进阶“智”造巨头？》），创造了劳动效率提高28%、单位成本降低14%，以及订单交付期缩短56%的卓越运营表现。

尝到甜头的美的，在业务数字化的道路上，投入上百亿，不断建设工业互联网平台，以T+3订单模式为牵引，打通线上线下。实现了全价值链数字化运营、智能排产、工业AI、全流程数字化物流管理，以及互联网数据SaaS平台共五大维度的结合。

（图片来源：美的官网）

业务数字化在内部的成功，使得美的有底气开启了第四条第二曲线。

这条业务数字化的第二曲线，已经作为平台化产品推出，包括为企业数字化转型提供软件服务的美云智数、无人零售解决方案提供商美智科技、渠道变革整体解决方案服务商安得智联、专注照明和智能前装的美智光电等。

2020年，美的数字化创新业务达到48亿元，已经服务的客户涉及地产、汽车、服装、农业、超市、酒业等众多行业。

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产业科技化

2020年12月30日，美的将三大战略主轴升级为四大战略主轴，第一个就是将“产品领先”升级为“科技领先”，以科技替代产品。

2021年2月1日，又将使用了20余年的广告语“原来生活可以更美的”，升级为“智慧生活可以更美的”，以科技塑造智慧的转变不言而喻。

2021年5月18日，美的机电发布新能源车五大核心部件：驱动电机、电子水泵、电子油泵、电动压缩机和EPS电机。

这一次美的吸取了2003年“折戟客车”的教训，没有从整车进入，而是选择了从部件产品进入，并且在之前已经积累3-5年，拥有了6000多项专利后才正式官宣。这是以科技切入新产业的大动作。

钱是最诚实的战略。企业的钱投在哪里，说明战略重心就在哪里。

我们来看美的近五年的研发投入，从2016年60亿，到2020年突破100亿，说明美的是真金白银投入在了研发领域。

（数据来源：美的年报）

此外，美的已经明确提出，将在完成收购交割的万东医疗上，加强医疗设备的研发体系。

对于新进入的宠物行业，其出发点也是从“塑造真正具有科技实力的宠物产品”开始。

以上种种，已经非常清晰的描绘出，美的第五条第二曲线：产业科技化。

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为什么美的能不断开启第二曲线？

第二曲线的开启，说起来容易做起来难。

但为什么美的在过去53年里，能开启5条大的第二曲线？

我认为主要有4点原因：

1.  “自我否定”的精神内核

方洪波在2020年度大会上，不断强调“美的要进行自我否定，彻底的否定”、“美的没有东西可守”、“一切都在剧烈重构”、“美的不能成为旧势力的陪葬品”。

这种“自我否定”的精神内核，是和创始人何享健在80年代就提出的“唯一不变的就是变”，一脉相承。

美的先后突破100亿、1000亿、2000亿一个个规模门槛，但不论取得多大成就，美的领导人都不会沉湎于过去的成功，也不会去维护大企业的架子，更不会宣传自己不可动摇的正确性。

相反却是始终把自己看小，不断放下面子、放下身段，不断“归零”。

这种敢于抛弃过去、随时放下重来、主动迎接变化的做法，已经成为美的精神内核。

提出“第二曲线”的查尔斯·汉迪认为：“第二曲线只会来自于破坏性创新”。

破坏性创新之难，正是由于自我否定之难。

美的自我否定的精神内核，不仅沉淀成为企业文化，也不断催生了破坏性创新，才使得第二曲线能在美的不断生长出来。

2.  “数一数二”的战略思想

何享健最早学日本企业，后来转向学西方企业，其中最让何享健感兴趣的西方企业就是通用电气。

“数一数二”战略也是杰克·韦尔奇在位时，通用最成功的战略之一。

从下图美的各家电产品的市场地位来看，何享健对这一战略思想的学习与使用，同样可以写进教科书。

（数据来源：奥维云网2020年线上累计销售额的市场占有率）

我们现在看到的产品，已经是美的在 “数一数二”战略下胜出的品类，对于不符合这一战略思想的，例如客车、电动剃须刀、太阳能热水器、浴霸等产品，早就已经被美的自己主动砍掉了。

正是由于“数一数二”战略思想的坚持，才使得美的没有陷入盲目无序的多元化，相反却在这过程中，不断挑战企业的管理边界和能力极限。

如果事不可为，就果断收缩，然而一旦发现可以突破，就迅速开启第二曲线。

3.  分权的事业部运作机制

克里斯坦森在《创新者的窘境》中，对于如何成功开启第二曲线，已经给出了他的解决方案：“除非成立了在组织结构上，完全独立的机构来设计新业务和新产品，否则原有成熟企业将遭受重创。”

对于第二曲线业务，美的往往会成立新的事业部，重起炉灶另开张。

新的团队、新的思路、新的打法，没有原有的路径依赖。

美的分权的事业部运作机制，恰好符合了克里斯坦森的说法，既解决了第二曲线专业化运作问题，也保证了第二曲线业务不会与第一曲线相互影响。

（关于分权，点击链接阅读《从集权之痛到分权之美》）

4.  围绕核心能力的跳跃式加法

美的所有的第二曲线都不是凭空出现的，不论是多么全新的业务，它还是从第一曲线里长出来的。

而且每一次都是围绕着核心能力所做的加法，只不过美的的核心能力在升级转换：从规模→效率→技术，并且这种加法还是一种跳跃式的加法。

·    “家电多元化”与“垂直一体化”，是围绕着“规模”这个核心能力在做加法。

“大规模制造，大规模分销”的核心能力，使得美的2011年以前，不论是在上游中间产品，还是下游终端产品，即使这些产品差异较大，但都能快速复制，所以称其为跳跃式加法。

美的在白电领域将这种“规模”能力充分发挥。

·    “制造智能化”与“业务数字化”，是围绕着“效率”这个核心能力在做加法。

2010年，美的突破千亿后，大跃进式的“规模”能力的边际效用开始为负。

“做大”之后，战略转型为 “做强”，这时候美的选择了“效率”作为新的核心能力。

2011年之后美的上马632系统、T+3项目、MBS项目，以及后面收购德国库卡、投入建设AIoT等等一系列动作，这些都是围绕着“效率”这个核心能力在做加法。

·   “产业科技化”，是围绕着“技术”这个更高的核心能力在做加法。

“效率”可以革除“规模”的弊端，却无法保证美的走的更远。

5月21日，方洪波在股东大会上，回应“如何挑战国际巨头”的问题时，明确说道：“无论做机器人、智能楼宇、机电产品、家电还是医疗设备，本质上都要在技术上缩短与领先者的差距。”

方洪波正是看到这一点，才会义无反顾的开启第5条第二曲线，并在众多领域进行布局。

最后的话：

2020年末，美的正式公布了五大业务板块：智能家居事业群、机电事业部、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务。

这五大业务板块，就是从“家电多元化、垂直一体化、制造智能化、业务数字化”这4条第二曲线中发展出来的，只是“产业科技化” 这条第二曲线刚刚开启，未来做大之后，也将成为第六大或者更多的业务板块。

美的能不断开启第二曲线，有四点原因：“自我否定”的精神内核、“数一数二”的战略思想、分权的事业部运作机制，以及围绕核心能力做跳跃式加法。

你的企业有在寻找第二曲线吗？如果有的话，打算如何开启呢？

希望美的案例能给你一些思考，助你成功。

编者按：本文转载自微信公众号：企业运营管理实战(ID：yunying-pub)