迪卡侬：这家体育行业隐形巨头公司你了解多少？

本文转载自微信公众号：蔡猜私董会(ID：caicaisidonghui)

导读

在中国同行试图提价、争夺高端市场时，有体育界“宜家”之称的迪卡侬，牢牢抓住了大众消费这个主线。19元的轻量级背包、29元的速干衣、129元的登山鞋……迪卡侬的产品真心便宜。

但是，仅仅靠低价，迪卡侬不可能打赢淘宝和山寨。对迪卡侬来说，成功的秘诀在于如何为用户提供物美价廉、有竞争力的商品。那么，迪卡侬到底是如何将性价比发挥到极致的?

迪卡侬概况

迪卡侬于1976年在法国成立。有外媒资料显示，穆里耶家族持有迪卡侬45.5%的股份，而持有44.5%股份的第二大股东，是迪卡侬创始人米歇尔·雷勒克(Michel Leclercq)的家族。

穆里耶家族成员行事低调，鲜为公众所知，但家族旗下企业，却都大名鼎鼎。其中，也有些中国消费者熟知的名字。

除了迪卡侬，家族企业还包括位列世界500强的零售企业欧尚(Auchan)、建材超市乐华梅兰(Leroy Merlin)、汽车修理连锁店Norauto、服装超市凯家衣Kiabi、平价连锁餐厅Flunch、比萨连锁店Pizza pai、家电零售商Boulanger、设备租赁公司Kiloutou等等。

穆里耶家族企业分布在全球几十个国家，共计雇佣50余万人，年营业额超过700亿欧元。穆里耶家族通过控股公司CIMOVAM持有这些公司，股权分属于600位家族成员，其中250位成员直接参与各子公司运营。

起初，迪卡侬也只是一个简单的零售商，采用开架式、自主购物的超市型零售业态来出售产品。在掌握一定的渠道终端后，迪卡侬很快就把业务链延伸到了上游，并开始生产销售自有品牌。

经过几十年的经营，迪卡侬已经发展成为一家大型运动用品全产业链集团，集产品设计、研发、生产、物流、品牌、零售于一体，扮演了三位一体的角色，不仅是生产商，同时也是中间商和零售商。

如今，中国已经成为迪卡侬最重要的海外市场。自2003年进入中国以来，迪卡侬在华已经开设了近300家门店。其中，约35%在北上广深一线城市，30%在天津、重庆以及各省会类城市，剩下35%在如诸暨、鞍山、廊坊、蚌埠、昆山这类三四线城市。

目前，迪卡侬在华员工数量约2万人,年营业额超过百亿元人民币。

按照规划，未来，迪卡侬将更深入的下沉到中国更多地二三线城市。预计到2020年，迪卡侬将在中国布局500家门店。

第一招：全产业链模式

在迪卡侬之前，中国体育用品行业有两种模式，第一种是李宁、安踏这样的制造商，从设计、生产到经销商渠道一手搞定，另一种是滔博、跨世这样的品牌代理商，手里同时运作多个国外品牌，通过布局终端门店提升渠道价值。

迪卡侬打造的是“运动专业超市”，它和宜家很像，用独特的设计、压缩供应链成本和自建商场构成品牌竞争力。

一位接近迪卡侬的业内人士做了一个形象的比喻：“迪卡侬有一条完整且严密的产业链。其中，法国是迪卡侬的大脑，负责所有产品的设计和研发;而以中国为主的发展中国家，则是迪卡侬的双手，主要负责制造和生产;各大门店则是迪卡侬的双脚，让迪卡侬的产品走向全世界。”

一方面，迪卡侬通过自有零售终端的销售规模在原材料采购方面取得话语权;对生产等低附加值的环节,则通过“全球布局”,根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整,有效地整合资源,降低成本。

另一方面，迪卡侬本身掌握终端销售资源，供应商资源充足，有更强的议价能力。这种经营模式使其省去了许多中间商的费用，也是其实现产品低价高销的核心。

任何事物都具有两面性。迪卡侬的全产业链模式可以帮助迪卡侬在店铺形象、产品性价比以及大批量采购等方面更胜一筹，但是，对经营能力要求也会更高。因为迪卡侬具有众多的SKU，产品的专业性、采购体系以及供应链管理上会出现漏洞。

第二招：创新自有品牌

在零售行业，自主品牌一直被视为企业发展的制高点，沃尔玛、家乐福都在大力推进自主品牌，但没有一家做到迪卡侬这样，卖场里100%的商品是自有品牌。

迪卡侬的自有品牌涵盖不同级别的运动产品，覆盖面极广泛，从入门级到最专业的运动产品，可谓应有尽有。除了常见的运动产品，如游泳、球类、健身和户外等产品，迪卡侬还提供马术、冲浪、潜水和高尔夫等小众运动产品。

对于迪卡侬而言，掌握自由品牌不仅可以降低售价，还可以保证产品的质量处于中高端水准。在许多长尾运动领域销售中，产品间的搭配性也较好，这可以获得大量顾客的青睐。

而庞大的自由品牌之间，还可以填充自持物业所提供的庞大空间。不仅可以挖掘消费者潜在的消费需求，也可以达到一种规模效应，并向消费者传达一种品牌专业度。

目前，迪卡侬中国可以提供80种运动，每年上市约3000件新品，超过20个自有品牌。如Quechua户外山地运动品牌、b‘Twin自行车运动品牌、Kipsta团队运动品牌、Nabaiji游泳运动品牌等。

迪卡侬拥有法国第二大的产品开发和设计中心(仅次于雷诺)。为了保证每一个品牌都能够更加实用、舒适和使用方便，每个品牌背后都有一个专业的研发团队。而这些团队基地往往选在自然条件最适合该项运动的场所，保持着与消费者的直接接触。

按照规划，迪卡侬预计五年之内提供超过100种运动。但同一运动种类下的产品品类则做减法，让购物选择更简单精准，形成单品规模效应。通过不断优化的生产流程和供应链管理，自动订单和库存管控，大幅缩短平均周转周期。

第三招：严控宣传费用

体育产业是一个大市场，中国体育产业目前的总规模超过3万亿元。很多足球明星，每年光商业的代言费就数亿美元。但这些广告费用无疑都会转嫁给消费者。

而迪卡侬却始终保持一个较为低调的行事风格。除了不投入过多的广告费用外，体育赞助也鲜见有它的身影。

据悉，迪卡侬的宣传费用被严格控制在营业额的1%以内，口碑营销是其最主要的营销方式。用他们自己的话说，来到迪卡侬的消费者一般都是口耳相传，减少营销费用的同时，也可以将节省下来的成本降低产品售价。

迪卡侬从一开始就认定了“群众路线”，走大众消费这条路。所以，迪卡侬每家店铺地理位置精挑细选，它会选择在交通便利、周围有大型超市、居民区的地方，利用集聚效应和协同效应吸引顾客。

迪卡侬目标顾客为店址周围5-10km的居民。其每一个销售助理都会接受前期培训，为顾客服务的同时，也向顾客传播一种运动理念。

此外，迪卡侬也有会员机制，通过电子邮件短信等方式告知顾客最新的消息或优惠。迪卡侬会不定期举行品牌活动，如小朋友滑轮和篮球赛等，针对每一种运动进行推广从而带动销售。

第四招：深度体验式营销

除了性价比，迪卡侬最重要的特点则是深度体验式营销。这一点和宜家有异曲同工之处。如果说宜家是每个人的客厅和卧室，那么，迪卡侬就是每个人的运动场和健身房。

实际上，如果你去过宜家，就会了解迪卡侬的这种模式。1元钱的冰淇淋、3元钱的热狗现在已经成为宜家的标签之一，许多并没有消费目的的人往往会被这一标签所吸引。而在迪卡侬的卖大场里，承担冰淇淋和热狗的角色的便是其丰富的运动体验机会，如篮球场、滑板区、射箭以及健身课程等。

据悉，迪卡侬中国平均门店面积在4000平米左右，每家门店都会保证至少15%的用地作为体验区。

2017年，位于上海浦东新区的迪卡侬中国区总部“CHINA LAB”建成投入使用，占地面积达到6000平方米。“CHINA LAB”是一座多功能综合体：由迪卡侬体验店、多功能健身中心、全能运动场和办公区域构成。

据介绍，这座建筑的一、二、三层是亚洲首家迪卡侬健身中心，面积超过4000平方米，可以提供瑜伽、团操等课程，以及大型的健身房提供给员工和会员以及周边的居民使用。

清楚自己的核心竞争力在哪里，并将它坚持到底，这便是迪卡侬的生存之道。在众多商家试图提价、努力挣扎着摆脱低价的形象往中高端走、挖空心思希望多赚钱的时候，迪卡侬用高性价比的产品牢牢抓住了实用主义至上的消费者的需求。

按照当前中国经济的发展形势，可以预见的是，未来消费将呈现两大趋势：一是消费者越来越“抠”了;二是消费者越来越“挑”了。

如何同时应对消费者的“抠门”与“挑剔”?迪卡侬已经给出答案，那就是“名品低价”。在品牌上，以高逼格的形象吸引消费者;而在价格上，则以平民化的价位促成交易。