苏宁和国美——电商和实体之争不存在胜负手

 电商和实体之争

艾瑞咨询数据显示，2013Q2中国网络购物市场交易规模达4371.3亿元，较2013Q1增长24.2%，而与2012年同期相比则增长45.3%；据国家统计局发布的数据显示，2013Q2社会消费品零售总额达6.03万亿元，环比增速8.7%，二季度网络购物在社会消费品零售总额中的占比为7.3%，且网络购物交易规模环比增速为社会消费品零售总额的2.78倍。

在这种情形下，引起传统零售商的恐慌，纷纷试水电商，走实体和电商结合的O2O模式。天虹、海宁皮城、上海汇金百货等开启网上商城如雨后春笋。“双11”更是把实体和电商之争推向风口浪尖，先有“家居卖场联合抵制天猫”，后有卖场打出 “不用等‘双11’不用等发货不用怕售后到店即享低价”的“双11”狂欢购物节。”

难道真如马云所说未来10年电商会占居主导？

苏宁和国美——电商与实体的分化

曾经的家电连锁双雄如今却渐行渐远，苏宁转型O2O，国美实体店深耕细作。2013年对两家来讲注定是不平常的一年。

国美涅槃重生

2012年国美受创始人缺席、电商夹攻、市场格局正在变革等因素影响，全年亏损5.97亿元。用国美高层的话讲叫“痛苦的2012”。在痛定思痛之后，2013年国美国迎来了全面变革。在重视实体店购物体验；改变以往向顾客介绍公司要求推荐的产品，转而以顾客需求为主导；针对电商更优惠的价格等措施。

（1）线下连锁实体店：在一级市场，随着城镇化建设进程的不断加速，城市交通网络更加便利，新型商圈和区域经济综合体逐渐增多，消费市场也变得更加活跃。将不断以消费者需求为导向，进行门店改造，使之成为现代化的智能型多元化门店。

（2）在二级市场，以“中心店”带“卫星店”的网络开拓模式，先核心区县核心商圈，后区域区县商圈，先中心店后卫星店，进行快速网络布局，打造长期驱动力。今年前三季度，同店增长达12.4%。

（3）在线电子商务：继续坚持集团向线上全面推进高毛利的差异化产品及扩充新品类发展，不断提升电商综合毛利率。同时启动线上线下供需链共享体系，通过精细化运作管理，提升消费者购物体验，实现电商的可盈利和可持续性发展战略目标。

（4）强化供应链能力：在订单、库存、对账、结算等环节与供货商实现信息共享，增强新产品推出的快速反应，通过门店快速补货促进产品销售，把握市场机会加快销售周转；通过提升物流设施，加强供应链能力以支持分销直配。此外，在2013年上半年为前10大集采品牌建立优化管理项目，此举加强了集团与客户的关系。报告期内，存货周转天数同比下降14天，经营效率有效提升，产生正向现金流10.9亿元。

（5）国美未来将更着眼于在三四级城市开店：比如，人口密集度较高的河南、四川等省份，包括东北区域的一些城市。

经过以上系列举措后，2013年首三季度，上市公司部分实现销售收入人民币416.6亿元，同比上升8.0%，经营费用率同比下降了约1.6个百分点，综合毛利率达18%，处于历史高水平；上市公司部分实现净利润5.82亿元。今年第三季度，国美运营能力继续改善，多项指标均呈持续上升趋势，第三季度净利润达2.6亿元。

国美实体经营是战略重点

从以上举措来看，国美未来的战略重点，放在实体经营这一块。在国美的商业哲学里，实体经营仍是零售业的主要形态，有巨大的发展空间，特别是三四线城市，将会成为实体经营新的利润增长点。

苏宁转型亏损

2013年是苏宁转型元年，但惨淡业绩给苏宁云商转型蒙上阴影。

苏宁云商今日披露2013年第三季度业绩报告。财报显示，苏宁云商第三季度该公司归属于上市公司股东净利为-1.08亿元，同比下滑118.11%；前三季度归属于上市公司股东净利6.25亿元，同比下滑73.14%。

苏宁电商化转型有以下几方面的措施：

（1）加大调整/关闭店面。苏宁云商今年前三个季度调整与关闭店面150家，连锁店净减少96家。苏宁云商称，公司主动调整关闭了经营不达预期店面，支付对应补偿金，带来营业外支出较去年同期增加 34.89%，短期来看一次性费用支出有所增加。

（2）线上线下同价策略。苏宁云商称公司继续贯彻推进线上线下同价策略，由此带来综合毛利率下降至 15.21%，较去年同期下降 3.48个百分点。

（3）苏宁云商线上线下同价策略却并未取得明显成交。苏宁云商前三季度801.43亿元营收中线上业务实现销售收入161.72亿元（含税），同比增长69.23%。苏宁云商去年线上业务营收达183亿元，这意味着线上线下同价后苏宁云商线上业务没有取得爆发性增长。

然而以上措施，却拖累了公司业绩，使得利润大幅下降。

苏宁电商化是战略重点

苏宁云商开启O2O大门，并将云商打造成服务型公共平台，加强物流、仓库、金融等方面的建设，以期转型为以O2O为核心的零售业服务商。当然赢利点也由零售向服务转变移。苏宁进入金融业，合作做手机，收购视频网站等举措是为这个转型打造商业生态。

电商与实体之争本质是成本与价值之争

流通领域的价值链管理有两大核心要素：价值与成本。价值链管理说白了就是做“+”法还是做“减”法。实体店在流通价值链中是有增值功能的，实体店作为消费场所，能够增强消费者消费体验，很好解决售后问题，降低购物风险等，这些都是增价选项。电商的商业形态是在减法，减除实体店运营成本，并把这部分成本以更低的价格让利于消费者。

价值与成本之争本应该是经营理念的不同，如果把电商和实体经营看作是零售业两种商业生态，不存在孰优孰劣，只存在适应不适应消费环境的问题。我们可以作这样的假设，如果实体店不存在了，那么电商就一定卖得好吗？试想一下假如一件商品谁没有见过，到处都看不到长什么样，会光看图片就下手去买吗？营销属于经济学范畴，但同样属于社会学范畴，人的本性不会允许这样去做。电商正因为可以产生销售，是基于人们以往对商品认知和实体购物经验选择的结果，如果脱离对商品本身的认知，消费就不可能存在，电商也不可能卖出去东西。

电商与实体相互渗透是必然趋

假如未来10年电商真的占居主导地位，那么实体卖场会变成什么样？就甘心为电商做嫁衣，成为试衣间，体验中心？实体电商化是解决之道，可以预见的未来，O2O模式将为实体电商化主要的商业模式。在现阶段，我们看到更多的是实体做电商，那是因为当前电商势头太过凶猛。如果实体电商化完成，都过上O2O之路，线上线下同价，线上比价与纯电商相同，电商价格优势荡然无存，那么电商又会怎么做？电商唯一的出路也只能向线下渗透，做实体体验中心或仓储式超市。

前瞻观点

电商与实体之争，只是一时“亮瑜”，不可能有胜负之分。价值与成本的选择只是适应于当前消费环境，随着消费环境变化，是价值为主还是成本为主，也会随时发生变化。但最终结果成本与价值达到均衡，电商和实体就可能实现统一。那么，到那时电商和实体，这两种形态都有可能不存在了，取而代之是新商业形态。