职场中的我们，一直在默默承受一种隐形劳动

作者|董伟 来源|盖雅学苑(ID：thinkwithgaia)

‍在职场上如何平衡“情绪管理”和“情绪自由”的关系？

这一问题因为最近的综艺《在明天之前》又引起了热议。无论是周轶君的“没有情绪管理，哪里来的情绪自由”，还是姜思达“发疯会影响财运”，通过他们的回答，其实我们不难发现，管理好自己的情绪已然成为职场人的标配能力。

做好情绪管理，因此也逐渐成为职场人的一种隐形的劳动，是除脑力和体力劳动之外的第三种劳动——情绪劳动。

正如网友调侃，“工作中最累的部分，不是是工作本身，而是与人沟通交流的同时，还要保持友善。”

今天这篇文章，我们就与大家一起深度了解一下这个与我们息息相关的第三种劳动——情绪劳动，哪些岗位和类型承受的情绪劳动最多？我们该如何应对？老板们又该如何管理？

一

第三种劳动，情绪劳动

情绪劳动俗称“装”，是成熟稳重的社会人必备的“生存之道“。

学术一点地说，“情绪劳动”是员工为了让自己在所处组织中维持恰当的精神状态，必须诱导或抑制情感，运用一定策略，对自己进行情绪调节。

这个概念最早由美国社会学家Hochschild在1983年提出，他最初对情绪劳动的定义是“员工致力于情绪管理，以便在公众面前创造出一种符合组织规则要求的表情或行为”。

什么样的岗位需要付出大量情绪劳动？普遍来讲，直接面对“客户”的服务岗位更容易进行情绪劳动，比如：

这些岗位的工作人员在与客户接触中，组织和客户通常期待他们提供与工作内容相匹配的情绪，哪怕被期待的情绪表现与自己的真实感受大相径庭，也必须及时控制、掩饰，并调整到位。在他们的薪酬结构中，通常也或明或隐地包含情绪劳动应得的报酬。

说到这里，你是不是认为情绪劳动和坐在办公室的人没什么关系了？

情绪劳动实际上不仅仅是“前线人员”要付出的劳动，在《组织中的情绪》一书，Hochschild将“情绪劳动”范围扩大了——任何工作，只要涉及人际互动，都可能需要进行情绪劳动。

这也是为什么总有人抱怨，“明明一整天啥也没干，却依然觉得好累”：

二

新生一代，更抗拒情绪劳动

一直以来，与强调个人主义的西方文化相比，亚洲传统文化更讲究人际互动的和谐，控制和隐忍是教育理念中挥之不去的“痛”，职场环境更加如此——很多人在情绪表达时，会先掂量他人的感受和彼此关系的发展。这常常让我们付出更多的情绪劳动。

但这种情况正在发生改变，相比过去，新生一代员工更加主张自我价值的彰显和实现，越来越不愿意为了顺从“集体主义”而委曲求全。

劳动者的自我意识日益“觉醒”了，管理者如果无法把握好员工所需要付出的情绪劳动的尺度，不仅会给员工心理带来伤害，更会给企业带来很大危害。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

员工拒绝再提供情绪劳动，要么离职，要么糊弄。近些年管理者不断发出类似“00后感觉不爽就离职”的抱怨，“感觉不爽”的潜台词便是不愿意再承担情绪劳动了，这是员工通过“用脚投票”的选择。

相比离职不干了，另一种对抗“情绪劳动”方式更可怕——精研“糊弄学”，嘴上说好，却迟迟不去行动，阳奉阴违、糊弄了事，以此来减少交流成本和情绪劳动。

员工也可能通过情绪的扩散，来转移情绪劳动带来的心理压力。情绪是人的主观感受，当它积累过多，且不能得到合理释放和表达时，要么向内沉积，影响员工自己的身心健康，要么向外扩散，影响周围的氛围和环境。

当员工付出情绪劳动过多，通常也会如此——微笑面对了一位胡搅蛮缠的客户后，如果积累的情绪不能及时获得组织的理解和支持，就很可能将这种情绪转化为对工作或总体报酬的不满，心理不平衡，甚至将情绪带到内部合作中，找人抱怨、对人发泄，进而影响到组织的氛围。

情绪劳动过多，也会吞噬员工的创造力。创造力来自于什么？它一定来自内在的驱动力，来自内心的强烈兴趣和渴望。而在一个经常需要虚以委蛇、无法情绪自由的环境中，员工的内驱力就很难被真正激发。

另一方面，过多情绪劳动时，员工一直处于“装”的环境中，也不利于团队信任和团队心理安全感的建立。而在缺乏信任和充足心理安全感的环境中，员工通常倾向减少冒险性的创新行为，选择采用更为保守的工作方式。

三

情绪劳动不都是坏的

情绪劳动危害如此，我们就要鼓励所有员工情绪自由吗？如果真是这样，那么由人际网络组成、靠团队协作取胜的组织，可能就会陷入另一种灾难。

进一步探索情绪劳动，会发现它不完全都是“坏”的——它又分为“浅层扮演”和“深层扮演”两类。浅层扮演会给人带来心理负担，深层扮演反而会促进员工心理健康和组织健康。

浅层扮演是指员工为了展示符合组织规则的情绪，调整情绪的外部表达(如语调、姿势和表情), 但并不会改变自己内在的真实感受。浅层表演的情绪劳动是通过“假装”、“隐藏”或“抑制”等方式实现，内在感受和情绪表达相差甚远。

深层扮演是指员工为了展示符合组织规则的情绪, 不仅调整情绪的外部表达, 而且努力尝试去转变内在感受，对事实产生更积极的看法，进而使情绪表达和内在感受相一致，完全自洽。

情绪劳动的两种类型我们可以对应到关于“泛美式微笑”和“杜胥内微笑”的一项研究——“泛美式微笑”是指如同泛美航空公司空姐一般职业性礼节性的笑容，“杜胥内微笑”指从内心发出的、真诚的微笑。

“泛美式微笑”可以理解一种浅层表演，“杜胥内微笑”则可以理解为深层表演。

加州大学伯克利分校的两位心理学家（达彻·肯特纳和丽安·哈克教授）研究了20世纪50年代米尔斯女子大学毕业照上150名学生的笑容，结果发现：与露出“泛美式微笑”的女性相比，那些展现“杜胥内微笑”的女性更有可能获得并维持满意的婚姻。

总之，情绪劳动不全是“坏”的。正如迪斯尼的贝儿公主，在浅层表演时会心生委屈，深层表演时却能收获属于自己的快乐。

因此，从根本意义上而言，管理者不必消除，也无法消除情绪劳动。管理者要鼓励员工学会的是控制情绪感受，发挥“深层表演”带来的积极效应，而不是改变情绪表达。

改变情绪表达是隐藏坏情绪，进行浅层表演，此时的“情绪表达”和“情绪感受”差别大，情绪劳动成本高。

管理情绪感受则是自我说服、自我疏导，意识到坏情绪不是唯一选择，积极将自己的“情绪感受”调整至与组织规则和要求的“情绪表达”一致。主动选择深层表演，放下自我通往“自洽”，主动发现和拥抱工作的乐趣和价值。

四

千万别让员工“隐而不发”

传统服务业一直推崇“顾客就是上帝”的服务理念。这使员工与顾客处在一种不平等的关系中，员工是弱势的一方，这种关系容易导致对员工的不公正感甚至委屈。员工为了在服务过程中展现出与岗位相匹配的职业特点，可能会一而再、再而三地压抑自己的真实情绪，如此只会加重情绪劳动。

对一些岗位而言，情绪劳动不可避免，员工也并非不愿意提供情绪劳动，他们在意的是能否得到充分的组织支持——在进行情绪劳动时，能否被组织意识到，是否重视他们的贡献并关心他们的切身利益，而非盲目站队“客户”。

研究表明，「组织支持」的确能有效弥补员工情绪资源损耗，缓解或抵消情绪劳动带来的负面效应。我们看到一些服务行业已经在调整自己的理念，开始关注员工的情绪感受，而不仅仅是客户。

“星巴克的咖啡师有权拒绝为“无理”的客户提供服务；KFC为员工提供情绪假，他们不希望员工强忍悲伤去微笑面对客户；蓝蛙餐厅致力于让员工真正快乐地工作，他们认为员工带着假笑的脸面对顾客，并无法让客户爱上这里……

不过，这些政策和文化能否有效落地，直属经理是关键——能否为员工提供充满信任和心理安全的环境，使员工愿意卸下“伪装”，他们能否及时感知并关心员工的情绪。这两点非常重要。

但在一些理念的误导下，管理者却通常陷入误区。

将情绪隐忍等同于情商高或抗压能力强。

实际上，这之间不能划等号，情绪隐忍不是情绪智力（EQ）的衡量标尺，情绪智力包含对情绪评估、情绪调节，以及情绪疏导运用等多个方面。团队管理中，管理者更需要意识到“情绪宜疏不宜堵”，不能过度倡导“成熟的职场人应一直理性，控制情绪”。

将情绪了解和沟通视为打探隐私，员工不说，便“视而不见”，以示尊重。

心理学研究表明，对发生事实进行否定，则伤害力更大。因为回避对方情绪和感受并非保护，装作什么都没发生，等同于对当事人视而不见。

但我们却通常如此，避免或害怕谈论坏消息，避免触及他人的悲伤和坏情绪，心理学上将其称为“缄默效应”。

保持沉默，只会加深隔阂。

前Facebook首席运营官桑德伯格在《另一种选择》中描述了她丈夫去世两周后，她处理完后事再回到办公室的情形：

“我感到怪怪的，作为管理者我一直主张大家全情投入工作，但此刻的我却“全情”悲伤。在工作场所和同事谈起Dave（她去世的丈夫）很不合适，因此我闭口不谈，同事们也三缄其口，我觉得自己在公司里像一个幽灵，既可怕又虚无。我担心和同事的联结会消失殆尽，但扎克伯格告诉我：大家都想和我亲近，只是又不知道和我说些什么，也无法做到感同身受。”

事实上，我们（尤其是管理者）并非要做到完全感同深受，也并非一定要和当事人情绪一致，学会提问和聆听就好，试图探索和了解员工的情绪，享受与人的联结。心理学上将其称为“接纳者”——积极为对方创造一个主动敞开心扉的环境。

编者按：本文转载自微信公众号：盖雅学苑(ID：thinkwithgaia)，作者：董伟