稻盛和夫：能否用好这一资源，决定了一个领导者能取得的成绩

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作者|稻盛和夫 来源|稻盛利他(ID：gh_0e1659a42d58)

导读：

司华伯是美国钢铁公司第一任总裁，年薪超过百万美元。

为什么他能收获如此高额的薪水？

是因为他是个天才？还是因为他在钢铁制造业成绩突出？曾有人问过他这样的问题。

他的回答是：“我认为我所拥有的最大的资源，就是能激发人们的热情和潜能，我用赞美和鼓励，让每个人的潜能得以充分发挥！”

稻盛先生也同样十分重视这一点，对于激发团队的热情和潜能想尽了各种办法，可谓不留余力。

稻盛先生具体是如何做的，本文摘取了稻盛先生著作中的精彩片段，希望阅读后能对您有所启发：

一

能否做好这一点，

决定了一个领导者能取得的成绩

司华伯是美国钢铁公司第一任总裁，当有人问他为什么可以获得如此成绩时。

他的回答的是：“我认为我所拥有的最大的资源，就是能激发人们的热情和潜能，我用赞美和鼓励，让每个人的潜能得以充分发挥！”

稻盛先生同样十分重视这一点，为了激发团队的激情和潜能可谓不留余力。

为什么两个高手都如此重视这一点？

集团、企业都是人的集合体。一家企业是由谁创造价值，就是企业的员工，不管身处何种岗位都在为企业创造价值，区别就在于是直接创造价值还是间接创造价值。

一个领导者能取得多大的成绩的关键就在于，能够影响、激发多少下属的热情和潜能。

如果团队中的每个人热情和潜能都能得到最大程度的点燃，那么企业的业绩必然会得到快速的提升。

司华伯是用赞美和鼓励的方式，让每个人的潜能和热情得以充分的发挥。

那么稻盛先生是如何做得？

二

稻盛先生如何激发团队的

热情和潜力

1．把员工当作经营伙伴

企业经营最初级的形态，就是经营者自己单枪匹马，或者与夫人一起创业，开个家庭作坊或个体商店。

但是靠这种形式，不管个人多么勤奋，也很难有余力来拓展经营。想要扩大事业规模，就不能不雇用员工。这时候，作为雇主，经营者应该与员工建立怎样的关系呢？

比如，在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪是多少。应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。

但是，这不过是由签订雇佣合同形成的一种买卖性的劳资关系。

但是，经营者所需要的是能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”—分担经营责任的“共同经营者”。要以这样的心态将员工迎入公司。

特别是小企业，没有可以依靠的人，只能将仅有的员工当作伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，支撑事业的发展。

因此，不管员工是一名也好两名也好，从录用那一刻起，就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司。并对他说：“我就依靠你了！”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。

这么做的话，员工会小看我吧！无意间我们常会这么去想。但这种想法是不对的。从正面对员工直言相告：“我要依靠你。”这样一种态度才是构筑公司内部正确的人际关系的第一步。

“各位员工，让我们齐心协力把公司发展起来，请大家从各个方面来帮助我。我把大家当兄弟，当父子，与大家一起工作。”这些话必须当面对员工讲清楚。

“我要依靠你”，讲这一句话，接着，经营者把员工当作共同经营的伙伴。只要这么做，就能够点燃员工的热情。

我在创立京瓷（京瓷株式会社）后不久，就利用各种机会，敞开胸怀，积极地向员工们讲述自己的想法，讲述公司将如何发展。我这么做，就是因为我把员工当作了共同经营的伙伴。

既然是我的经营伙伴，就必须让他们理解我的想法。

“这样的社长，我甘愿追随。虽然公司的待遇并不高，但这个人我跟定了，我愿意一辈子跟他走”。为了让员工们萌生这样的心意，为了在企业里构建如此牢固的人际关系，我殚精竭虑，拼命努力。

正因为我把员工当伙伴，员工们才会认真地、用心地倾听我的讲话。打开胸怀，建立心心相通的关系，这就是点燃员工热情的第一步。

2.让员工爱戴你、迷恋你

“这家伙大有可望，今后或许能成为公司的台柱”。当你看重他，目光注视他的时候，他却瞧不起公司，嫌弃而去。

对于每天全力以赴、认真工作的经营者而言，这是最寂寞、最苦闷、最无奈的事了。

为了不发生这种令人痛苦的事，与他们建立发自内心的、令人感动的、心心相连的人际关系，经营者一定要千方百计、努力再努力。

在很久以前，当KDDI成立5周年时，有这么一件事。

当时有几位从KDDI退休的经营干部相约，招待我们夫妇俩一起外出旅行。他们在京瓷幼小时期就进了公司，勤奋工作，后来又被派到KDDI。对京瓷和KDDI的发展都是有功之人。

行程安排打高尔夫球，在旅馆住一宿，晚上举办谢恩会。我接受邀请，大家一边喝酒，一边推心置腹，深入交谈。我说道：

“当初的京瓷只是京都的一家小企业，毫无名气。那时的大学毕业生是不肯进京瓷这种小型企业的，除非他们别无去处。但是你们却进来了。所谓‘破锅配破盖’，也算门当户对吧。

当时聚集到京瓷门下的，都是资质平庸的人。就靠着大家拼命努力，才有了京瓷的今天。”

我说到这里，他们就说，当时亲戚朋友都着实为他们担心：“什么京都陶瓷公司，从来没听说过。这公司可靠吗？还是找一家靠谱一点的企业吧。”

但是，接着他们却这么说：“不错，我们对未来很担忧，但在见到稻盛以后，心里就冒出一个念头：如果是这个人的话，我们甘愿追随，无怨无悔。就凭这一信念，我们一直努力奋斗，直到现在。

我今年已经65岁了，和老婆孩子过得悠然自得，感觉很幸福。正因为遇到了你，才有了我的今天。大家都为在京瓷度过的这段人生由衷地高兴。”

创业不久，进入还是小企业的京瓷，随即辞职的人很多。当时留下来，坚持到退休的这些人，前后经过40年，还特意为我开谢恩会，说这些情深意切的话。

作为经营者，就是要培育这样的员工。必须在公司内构建这样的人际关系。

爱戴你这个社长，迷恋你，去哪里都愿追随你，要培养这样的员工，必须让他们获得幸福。这就是企业经营者的责任。

那么，要获得员工们的爱戴，该怎么做才好呢？很简单。如果你只爱自己，那么谁也不会爱你。忘却自我，乐于自我牺牲，优先考虑员工，只要你这么做，员工就会爱戴你。

在工作中必须比所有的员工更努力、更拼命，经营者要有这种工作态度。另外，下班以后，钱少点没关系，要自掏腰包来犒劳员工，主要是为了体现对部下的关爱体谅。用这样的自我牺牲来打动员工的心。首先，这是前提。

3.不断向下属阐述工作的意义

许多人觉得京瓷一直是一家高科技企业，一直在做别人做不到的事情，其实这样的观点稍有偏差。作为京瓷主业的工业陶瓷，说白了就是把金属氧化物原料研磨成微粒子，然后使其成型，最后在1700~1800摄氏度的高温下烧制而成的产品。

在如此高温度下，火焰不再是红色，而是白色。如果不戴上专用护目镜，则完全看不见高温炉中的情况。

这正可谓如今人们口中的“三大差活”——苦活儿、脏活儿、危险活儿。由于要捏制粉末，使其成型，因此搞得身上和周围一片脏是家常便饭。

要做这个工作，就必须整天和粉末打交道，这很难让人联想到高科技。如今的京瓷董事会主席伊藤谦介先生起初亦是如此。

当年他毕业后，便入职我之前干过的公司。他被分配到研究室，成了我的助手，且工作十分努力。但我当时意识到，必须进一步提升研究室下属们的工作热情。

于是乎，我总是晚上召集他们一起开会。

我对他们说：“我让你们进行的研究，本着这样的目的，有着这样的意义。东京大学的教授也好，京都大学的教授也罢，即便是无机化学专业，也还未有人染指这个领域，所以我们可谓先锋，在进行非常了不起的研究工作。

大家或许觉得每天不停地捏粉成型单调枯燥，也看似稀松平常，但纵观全世界，这种烧制氧化物的研究项目也只有顶尖企业在做，可谓科技最前沿的研发。如果咱们的研究成功，就能用于这样的产品，对社会的意义重大。而研究成功与否，全凭你们的协助。拜托了！”

假如只是叫下属“好好用研钵磨粉”，那自然无法调动下属的积极性。因此要阐明其中的意义。

当时是邵和三十年，离二战结束不过10年，日本经济很不景气，依然属于穷国，就业形势也十分严峻。

许多年轻人毕业后好不容易找到一份工作，虽然只是个每日两点一线的职员，但如果能发现自己在做的这份工作的意义，就能提升热情，发挥主观能动性。

这也是我一直强调工作意义的原因所在。

4.树立高目标

京瓷创业之初租用位于京都市郊、中京区西京原町的一家配电盘厂仓库，开始了创业，员工只有28名。

当时，只要一有机会，我就会向员工们说：“我们要成为西京原町第一的企业！达到西京原町第一以后，就要瞄准中京区第一；达到中京区第一以后，就要争取京都第一；达到京都第一以后，就要争取日本第一，再然后，当然就是要达到世界第一。”但是实际上，不要说世界第一了，即使是要达到西京原町第一也绝不是什么简单的事。

然而，我仍然会不停地和员工们讲“要成为西京原町第一”的目标，而且，“西京原町第一以后，就要成为中京区第一”—我坚持向所有京瓷人描绘更大的梦想。

中京区当时已经有了京都有代表性的企业—岛津制作所。这家企业近年还出了诺贝尔奖的获得者，非常有名。要成为中京区第一，就必须超越岛津制作所。

当然，说这些都没有确凿的把握，而就当时京瓷的规模和实力来说，设立这样的目标简直是自不量力。

然而，纵使是自不量力的梦想，是看似高不可攀的目标，还是要在胸中牢牢立下这个目标，并坚持不懈地在同仁面前展示这个目标。这一点非常重要。

为什么？

因为人本来就具备使梦想成真的巨大潜力。

“要成为日本第一的企业！”在不断坚持这个想法的过程中，不知从何时起，你就会觉得这是理所当然的事。员工们也一样，会在不知不觉中和你一起共有这个似乎“荒谬的”目标，并为此每天都付出无尽的努力。

这种每天努力的积累，使我们京瓷公司达到了创业时谁也不曾想到的极高境界。高目标就是促使个人和组织进步的最大动力。

5.明确企业使命

京瓷最初是以“稻盛和夫的技术问世”为目的而创立的公司。

也就是说，当时创办企业的动机是我作为技术工作者的强烈愿望。

但在创业的第三年，前一年录用的新员工们向我提出集体交涉，要我承诺他们提出的待遇方面的要求，“连续多年，每年工资升多少、奖金发多少”。

经过三天三夜的交涉，他们最终撤回了那些要求，留在了公司里。

但是，由于员工的这次交涉，要将我的技术问世这一京瓷公司最初的创办目的，在一瞬间便烟消云散了。

就是说， 企业的存在目的并不是为了实现经营者个人的愿望或欲望，而是为了保证员工们现在和将来的生活。

我从内心深处理解了这一点。

实现技术工作者的理想，这一公司目的被击碎了，公司的目的变成了保障员工的生活。

这样的转变让我感觉到一丝失落和寂寞，但这却是我一整夜苦苦思索的结果。

这样我就把“追求全体员工物质和精神两方面幸福”作为京瓷的经营理念。

同时，仅仅这一条，还不能体现企业作为社会公器的功能，因此我又加上了“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。

这一经营理念，对于激发员工的热情，调动员工的积极性，发挥了巨大的作用。

如果把京瓷作为稻盛和夫技术问世的场所，我自己当然会意气风发，全力以赴投入研究，接连不断地开发出新的产品。但从员工的角度，他们一定会想：“让我们拼命工作，目的不过是推广稻盛和夫的技术，让稻盛和夫名扬天下。”

还有，即使公司发展顺利，员工们又会想，那不过是增加了稻盛和夫的个人资产。因此，如果企业的目的，仅仅归结到实现某个个人的私利私欲，那么，点燃员工的热情，调动员工的积极性是不可能的。

6.不断讲诉哲学

经营者不仅自己要学习哲学，而且要给员工们讲述哲学，要做出努力，让哲学为公司内的员工们共有。

1982年度京瓷经营方针发表会上，稻盛在讲述自己的想法，当时他是社长。

为了实现崇高的企业目的，我准备以这样的思维方式、以这样的哲学来经营企业，必须在公司内讲这样的话，哲学必须与员工共有。就是说，为了能与员工心心相通，在确立了企业的“愿景目标”、“目的使命”之后，接下来经营者需要做的，就是讲述自己的哲学，与员工们共有这种哲学。

“人为什么而活，为什么而工作，我对人生是这么思考的，我打算这样度过自己的人生，我希望与大家一起以这样的态度来度过人生”。要给员工们讲这些道理。

经营者的这种人生哲学，在讲述企业的目的、使命的时候，必须自然而然地表达出来。具备这种思想哲学的社长会受到员工们的尊敬。如果员工们都心甘情愿与社长一起为企业的发展尽力，那么这样的企业就会成为非常了不起的企业。

在日本的大企业里，首先，没有企业领导者会讲述自己的哲学吧。但是，“仅有一次的宝贵的人生，我们究竟应该怎么度过？”这样的话题，自从创业以来，我一直向员工们诉说。

这就是“京瓷哲学”。京瓷哲学渗透到了员工们的血肉中，激发了他们的干劲，提升了他们的积极性。

经营者重视哲学的企业会发展壮大。正确的哲学在员工中渗透的程度与企业业绩的增长，呈现正比例的关系。

7.领导者提升自己的心性

也许有这样的人，他们认为“自己素养不够，更没读过宗教或哲学方面的书籍，所以会从京瓷哲学中直接挑选出一些话，原封不动地讲给员工们听”。

我认为，这么做也行。我过去也是这么做的。我也曾借用过松下幸之助先生、中村天风先生、安冈正笃的话。开始时是借用之物，但在反复讲述、反复应用的过程中，这些思想就变成了自己的东西。

但是，为了做到这一点，需要充分注意的是，经营者自己不能怠慢，必须努力提升自身的心性。

企业还在幼小的时候，经营者的心胸器量小一点还不是问题。但经营者不进步，企业就不能发展。经营者一定要学习正确的哲学，努力拓展自己的器量。

经营者的器量扩大了，企业就一定能发展壮大。“提高心性，拓展经营”，这就是企业经营的真谛。

三总结

（以下为原文内容）

要把员工当作经营伙伴迎入公司；要让员工从内心爱戴你、迷恋你；要阐述工作的意义；要树立高目标；要确立具备大义名分的企业使命；要不断讲述哲学；以及经营者要提升自己的心性。

我认为，所谓企业经营，首先就是彻底实行上述七条，让员工产生共鸣、让员工赞同，激发他们的热情，提升他们的积极性。除此之外，别无他法。

编者按：本文转载自微信公众号：稻盛利他(ID：gh_0e1659a42d58)，作者：稻盛和夫