稻盛和夫:能否用好这一资源,决定了一个领导者能取得的成绩

稻盛和夫

1

(图片来源:摄图网)

作者|稻盛和夫 来源|稻盛利他(ID:gh_0e1659a42d58)

导读:

司华伯是美国钢铁公司第一任总裁,年薪超过百万美元。

为什么他能收获如此高额的薪水?

是因为他是个天才?还是因为他在钢铁制造业成绩突出?曾有人问过他这样的问题。

他的回答是:“我认为我所拥有的最大的资源,就是能激发人们的热情和潜能,我用赞美和鼓励,让每个人的潜能得以充分发挥!”

稻盛先生也同样十分重视这一点,对于激发团队的热情和潜能想尽了各种办法,可谓不留余力。

稻盛先生具体是如何做的,本文摘取了稻盛先生著作中的精彩片段,希望阅读后能对您有所启发:

能否做好这一点,

决定了一个领导者能取得的成绩

司华伯是美国钢铁公司第一任总裁,当有人问他为什么可以获得如此成绩时。

他的回答的是:“我认为我所拥有的最大的资源,就是能激发人们的热情和潜能,我用赞美和鼓励,让每个人的潜能得以充分发挥!”

稻盛先生同样十分重视这一点,为了激发团队的激情和潜能可谓不留余力。

为什么两个高手都如此重视这一点?

集团、企业都是人的集合体。一家企业是由谁创造价值,就是企业的员工,不管身处何种岗位都在为企业创造价值,区别就在于是直接创造价值还是间接创造价值。

一个领导者能取得多大的成绩的关键就在于,能够影响、激发多少下属的热情和潜能。

如果团队中的每个人热情和潜能都能得到最大程度的点燃,那么企业的业绩必然会得到快速的提升。

司华伯是用赞美和鼓励的方式,让每个人的潜能和热情得以充分的发挥。

那么稻盛先生是如何做得?

稻盛先生如何激发团队的

热情和潜力

1.把员工当作经营伙伴

企业经营最初级的形态,就是经营者自己单枪匹马,或者与夫人一起创业,开个家庭作坊或个体商店。

但是靠这种形式,不管个人多么勤奋,也很难有余力来拓展经营。想要扩大事业规模,就不能不雇用员工。这时候,作为雇主,经营者应该与员工建立怎样的关系呢?

比如,在聘用员工时,作为雇主,经营者会开出条件,比如月薪是多少。应聘者如果接受,就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。

但是,这不过是由签订雇佣合同形成的一种买卖性的劳资关系。

但是,经营者所需要的是能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”—分担经营责任的“共同经营者”。要以这样的心态将员工迎入公司。

特别是小企业,没有可以依靠的人,只能将仅有的员工当作伙伴,让他们与自己想法一致,努力工作,支撑事业的发展。

因此,不管员工是一名也好两名也好,从录用那一刻起,就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司。并对他说:“我就依靠你了!”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。

这么做的话,员工会小看我吧!无意间我们常会这么去想。但这种想法是不对的。从正面对员工直言相告:“我要依靠你。”这样一种态度才是构筑公司内部正确的人际关系的第一步。

“各位员工,让我们齐心协力把公司发展起来,请大家从各个方面来帮助我。我把大家当兄弟,当父子,与大家一起工作。”这些话必须当面对员工讲清楚。

“我要依靠你”,讲这一句话,接着,经营者把员工当作共同经营的伙伴。只要这么做,就能够点燃员工的热情。

我在创立京瓷(京瓷株式会社)后不久,就利用各种机会,敞开胸怀,积极地向员工们讲述自己的想法,讲述公司将如何发展。我这么做,就是因为我把员工当作了共同经营的伙伴。

既然是我的经营伙伴,就必须让他们理解我的想法。

“这样的社长,我甘愿追随。虽然公司的待遇并不高,但这个人我跟定了,我愿意一辈子跟他走”。为了让员工们萌生这样的心意,为了在企业里构建如此牢固的人际关系,我殚精竭虑,拼命努力。

正因为我把员工当伙伴,员工们才会认真地、用心地倾听我的讲话。打开胸怀,建立心心相通的关系,这就是点燃员工热情的第一步。

2.让员工爱戴你、迷恋你

“这家伙大有可望,今后或许能成为公司的台柱”。当你看重他,目光注视他的时候,他却瞧不起公司,嫌弃而去。

对于每天全力以赴、认真工作的经营者而言,这是最寂寞、最苦闷、最无奈的事了。

为了不发生这种令人痛苦的事,与他们建立发自内心的、令人感动的、心心相连的人际关系,经营者一定要千方百计、努力再努力。

在很久以前,当KDDI成立5周年时,有这么一件事。

当时有几位从KDDI退休的经营干部相约,招待我们夫妇俩一起外出旅行。他们在京瓷幼小时期就进了公司,勤奋工作,后来又被派到KDDI。对京瓷和KDDI的发展都是有功之人。

行程安排打高尔夫球,在旅馆住一宿,晚上举办谢恩会。我接受邀请,大家一边喝酒,一边推心置腹,深入交谈。我说道:

“当初的京瓷只是京都的一家小企业,毫无名气。那时的大学毕业生是不肯进京瓷这种小型企业的,除非他们别无去处。但是你们却进来了。所谓‘破锅配破盖’,也算门当户对吧。

当时聚集到京瓷门下的,都是资质平庸的人。就靠着大家拼命努力,才有了京瓷的今天。”

我说到这里,他们就说,当时亲戚朋友都着实为他们担心:“什么京都陶瓷公司,从来没听说过。这公司可靠吗?还是找一家靠谱一点的企业吧。”

但是,接着他们却这么说:“不错,我们对未来很担忧,但在见到稻盛以后,心里就冒出一个念头:如果是这个人的话,我们甘愿追随,无怨无悔。就凭这一信念,我们一直努力奋斗,直到现在。

我今年已经65岁了,和老婆孩子过得悠然自得,感觉很幸福。正因为遇到了你,才有了我的今天。大家都为在京瓷度过的这段人生由衷地高兴。”

创业不久,进入还是小企业的京瓷,随即辞职的人很多。当时留下来,坚持到退休的这些人,前后经过40年,还特意为我开谢恩会,说这些情深意切的话。

作为经营者,就是要培育这样的员工。必须在公司内构建这样的人际关系。

爱戴你这个社长,迷恋你,去哪里都愿追随你,要培养这样的员工,必须让他们获得幸福。这就是企业经营者的责任。

那么,要获得员工们的爱戴,该怎么做才好呢?很简单。如果你只爱自己,那么谁也不会爱你。忘却自我,乐于自我牺牲,优先考虑员工,只要你这么做,员工就会爱戴你。

在工作中必须比所有的员工更努力、更拼命,经营者要有这种工作态度。另外,下班以后,钱少点没关系,要自掏腰包来犒劳员工,主要是为了体现对部下的关爱体谅。用这样的自我牺牲来打动员工的心。首先,这是前提。

3.不断向下属阐述工作的意义

许多人觉得京瓷一直是一家高科技企业,一直在做别人做不到的事情,其实这样的观点稍有偏差。作为京瓷主业的工业陶瓷,说白了就是把金属氧化物原料研磨成微粒子,然后使其成型,最后在1700~1800摄氏度的高温下烧制而成的产品。

在如此高温度下,火焰不再是红色,而是白色。如果不戴上专用护目镜,则完全看不见高温炉中的情况。

这正可谓如今人们口中的“三大差活”——苦活儿、脏活儿、危险活儿。由于要捏制粉末,使其成型,因此搞得身上和周围一片脏是家常便饭。

要做这个工作,就必须整天和粉末打交道,这很难让人联想到高科技。如今的京瓷董事会主席伊藤谦介先生起初亦是如此。

当年他毕业后,便入职我之前干过的公司。他被分配到研究室,成了我的助手,且工作十分努力。但我当时意识到,必须进一步提升研究室下属们的工作热情。

于是乎,我总是晚上召集他们一起开会。

我对他们说:“我让你们进行的研究,本着这样的目的,有着这样的意义。东京大学的教授也好,京都大学的教授也罢,即便是无机化学专业,也还未有人染指这个领域,所以我们可谓先锋,在进行非常了不起的研究工作。

大家或许觉得每天不停地捏粉成型单调枯燥,也看似稀松平常,但纵观全世界,这种烧制氧化物的研究项目也只有顶尖企业在做,可谓科技最前沿的研发。如果咱们的研究成功,就能用于这样的产品,对社会的意义重大。而研究成功与否,全凭你们的协助。拜托了!”

假如只是叫下属“好好用研钵磨粉”,那自然无法调动下属的积极性。因此要阐明其中的意义。

当时是邵和三十年,离二战结束不过10年,日本经济很不景气,依然属于穷国,就业形势也十分严峻。

许多年轻人毕业后好不容易找到一份工作,虽然只是个每日两点一线的职员,但如果能发现自己在做的这份工作的意义,就能提升热情,发挥主观能动性。

这也是我一直强调工作意义的原因所在。

4.树立高目标

京瓷创业之初租用位于京都市郊、中京区西京原町的一家配电盘厂仓库,开始了创业,员工只有28名。

当时,只要一有机会,我就会向员工们说:“我们要成为西京原町第一的企业!达到西京原町第一以后,就要瞄准中京区第一;达到中京区第一以后,就要争取京都第一;达到京都第一以后,就要争取日本第一,再然后,当然就是要达到世界第一。”但是实际上,不要说世界第一了,即使是要达到西京原町第一也绝不是什么简单的事。

然而,我仍然会不停地和员工们讲“要成为西京原町第一”的目标,而且,“西京原町第一以后,就要成为中京区第一”—我坚持向所有京瓷人描绘更大的梦想。

中京区当时已经有了京都有代表性的企业—岛津制作所。这家企业近年还出了诺贝尔奖的获得者,非常有名。要成为中京区第一,就必须超越岛津制作所。

当然,说这些都没有确凿的把握,而就当时京瓷的规模和实力来说,设立这样的目标简直是自不量力。

然而,纵使是自不量力的梦想,是看似高不可攀的目标,还是要在胸中牢牢立下这个目标,并坚持不懈地在同仁面前展示这个目标。这一点非常重要。

为什么?

因为人本来就具备使梦想成真的巨大潜力。

“要成为日本第一的企业!”在不断坚持这个想法的过程中,不知从何时起,你就会觉得这是理所当然的事。员工们也一样,会在不知不觉中和你一起共有这个似乎“荒谬的”目标,并为此每天都付出无尽的努力。

这种每天努力的积累,使我们京瓷公司达到了创业时谁也不曾想到的极高境界。高目标就是促使个人和组织进步的最大动力。

5.明确企业使命

京瓷最初是以“稻盛和夫的技术问世”为目的而创立的公司。

也就是说,当时创办企业的动机是我作为技术工作者的强烈愿望。

但在创业的第三年,前一年录用的新员工们向我提出集体交涉,要我承诺他们提出的待遇方面的要求,“连续多年,每年工资升多少、奖金发多少”。

经过三天三夜的交涉,他们最终撤回了那些要求,留在了公司里。

但是,由于员工的这次交涉,要将我的技术问世这一京瓷公司最初的创办目的,在一瞬间便烟消云散了。

就是说, 企业的存在目的并不是为了实现经营者个人的愿望或欲望,而是为了保证员工们现在和将来的生活。

我从内心深处理解了这一点。

实现技术工作者的理想,这一公司目的被击碎了,公司的目的变成了保障员工的生活。

这样的转变让我感觉到一丝失落和寂寞,但这却是我一整夜苦苦思索的结果。

这样我就把“追求全体员工物质和精神两方面幸福”作为京瓷的经营理念。

同时,仅仅这一条,还不能体现企业作为社会公器的功能,因此我又加上了“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。

这一经营理念,对于激发员工的热情,调动员工的积极性,发挥了巨大的作用。

如果把京瓷作为稻盛和夫技术问世的场所,我自己当然会意气风发,全力以赴投入研究,接连不断地开发出新的产品。但从员工的角度,他们一定会想:“让我们拼命工作,目的不过是推广稻盛和夫的技术,让稻盛和夫名扬天下。”

还有,即使公司发展顺利,员工们又会想,那不过是增加了稻盛和夫的个人资产。因此,如果企业的目的,仅仅归结到实现某个个人的私利私欲,那么,点燃员工的热情,调动员工的积极性是不可能的。

6.不断讲诉哲学

经营者不仅自己要学习哲学,而且要给员工们讲述哲学,要做出努力,让哲学为公司内的员工们共有。

1982年度京瓷经营方针发表会上,稻盛在讲述自己的想法,当时他是社长。

为了实现崇高的企业目的,我准备以这样的思维方式、以这样的哲学来经营企业,必须在公司内讲这样的话,哲学必须与员工共有。就是说,为了能与员工心心相通,在确立了企业的“愿景目标”、“目的使命”之后,接下来经营者需要做的,就是讲述自己的哲学,与员工们共有这种哲学。

“人为什么而活,为什么而工作,我对人生是这么思考的,我打算这样度过自己的人生,我希望与大家一起以这样的态度来度过人生”。要给员工们讲这些道理。

经营者的这种人生哲学,在讲述企业的目的、使命的时候,必须自然而然地表达出来。具备这种思想哲学的社长会受到员工们的尊敬。如果员工们都心甘情愿与社长一起为企业的发展尽力,那么这样的企业就会成为非常了不起的企业。

在日本的大企业里,首先,没有企业领导者会讲述自己的哲学吧。但是,“仅有一次的宝贵的人生,我们究竟应该怎么度过?”这样的话题,自从创业以来,我一直向员工们诉说。

这就是“京瓷哲学”。京瓷哲学渗透到了员工们的血肉中,激发了他们的干劲,提升了他们的积极性。

经营者重视哲学的企业会发展壮大。正确的哲学在员工中渗透的程度与企业业绩的增长,呈现正比例的关系。

7.领导者提升自己的心性

也许有这样的人,他们认为“自己素养不够,更没读过宗教或哲学方面的书籍,所以会从京瓷哲学中直接挑选出一些话,原封不动地讲给员工们听”。

我认为,这么做也行。我过去也是这么做的。我也曾借用过松下幸之助先生、中村天风先生、安冈正笃的话。开始时是借用之物,但在反复讲述、反复应用的过程中,这些思想就变成了自己的东西。

但是,为了做到这一点,需要充分注意的是,经营者自己不能怠慢,必须努力提升自身的心性。

企业还在幼小的时候,经营者的心胸器量小一点还不是问题。但经营者不进步,企业就不能发展。经营者一定要学习正确的哲学,努力拓展自己的器量。

经营者的器量扩大了,企业就一定能发展壮大。“提高心性,拓展经营”,这就是企业经营的真谛。

三总结

(以下为原文内容)

要把员工当作经营伙伴迎入公司;要让员工从内心爱戴你、迷恋你;要阐述工作的意义;要树立高目标;要确立具备大义名分的企业使命;要不断讲述哲学;以及经营者要提升自己的心性。

我认为,所谓企业经营,首先就是彻底实行上述七条,让员工产生共鸣、让员工赞同,激发他们的热情,提升他们的积极性。除此之外,别无他法。

编者按:本文转载自微信公众号:稻盛利他(ID:gh_0e1659a42d58),作者:稻盛和夫 

可行性研究报告

广告、内容合作请点这里:寻求合作

咨询·服务

相关阅读

精彩推荐