好领导的2个标准

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轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑 | 青羊

内容来源：本文来自量子教育。

分享嘉宾：张智勇，量子教育特聘导师，北京大学心理学系副教授。

组织管理

笔记君说：

无论你做不做管理，在职场中，都要了解一点组织行为学的内容。

组织行为学是商学院的一个基础课，也是学习人力资源管理等其他课程的一个重要基础。

但你是不是也有这样的疑惑：

我不学组织行为学，就不能做管理吗？

我根本没学过管理，但也做的很成功，我到学院里学理论课程还有用吗？

在回答这些问题之前，我们先来看看什么是组织行为，以及它有什么特点。

一、什么是组织行为？

组织行为学，研究组织中人的行为规律，或者说，研究一个组织中每个人的所作所为有哪些规律。

这些规律可以帮助我们更好地管理组织，实现既定的管理目标。

科学定义中的组织行为学，是对组织当中人的外显行为，以及内隐的各种心态做系统科学的研究，由此总结出来的规律就构成我们的组织行为学。在这个定义当中有两个要素：对象与方法。

1.两大要素

① 对象：（外在）行为与（内在）心态

也就是，我们看得见的、客观的、外在的行为，以及行为背后的内在心理过程，包括价值观、道德判断、性格、智慧、情商等等。

因为人的行为跟他的内心世界会有一些关系。所以我们不但要观察外在的客观行为，还要懂得行为背后的内在规律。所以在定义当中，第一个要素是对象。

② 方法：科学的、系统的研究

同样研究人的行为，同样琢磨人的心态，我们经过严谨的科学研究所总结出来的规律，有两大特点。

第一个特点是大样本而非个案。

普通的人总结出来的管理规律通常是个案，顶多是一个单位的各种心得体会，或者在一个行业、一个地方的生活积累，不一定是普遍的，可能是偶然的。

而组织行为学从科学角度研究管理问题，调查的样本是跨行业、跨地区甚至跨时间的，少则几十个、几百个，多则几万个、几十万个。样本越大，观察到的现象越清晰，归纳的现象越可靠。

第二个特点是精准定量而非泛泛定性。

一般人总结的管理规律，都是定性的泛泛之论，文字都不一定系统，缺乏定量的概念。而定量的分析可以做一些高级的统计分析，做一些仔细的校验，甚至可以反复证明这个观点是不是正确。

反过来讲，如果是泛泛的、不明确的说法，没有数据，没有反复出现证明的规律，可能就不是普遍的规律，甚至不是规律。

2.是与非：常识与科学的差异 

你可以先思考下面三个问题：

1.态度与绩效的关系：快乐满意的工人劳动效率或产出高？

2.选人标准：智慧、品德、性格、态度、经验怎么排序？

3.幸福规律：当官的、有钱人与平民百姓谁更幸福？

第一个问题，是关于在职员工的工作态度与绩效的关系。

比如，员工的工作满意度和他们的工作绩效是什么关系？有的人认为快乐满意的员工，工作效率和产出质量可能更好。

态度跟绩效之间存在一个正相关吗？是不是员工态度好，工作绩效会好一点？

第二个问题，我们应该挑选什么样的员工？重点培养、提拔什么样的人？这个问题可能是所有组织都会遇到的问题。

一个组织人手不够，质量不高，单位就不可能干出什么特别大的事，所以选人特别重要。

选人是特别复杂的。有人认为智慧很重要，所以唯才是举；有人强调品德应该压倒一切，以德为先；有人说性格决定命运，还有人说态度决定一切；还有人说经验是最宝贵财富。如果非要排序，你觉得这五个方面谁先谁后？

第三个问题，我们在职场奋斗，是为了自己过得幸福。

我们找到好工作，收入高一点，住上大的房子，其实也是为了幸福。那么影响幸福的因素应该也是有规律的。比如，社会经济地位跟个人的幸福感是什么关系？是正相关还是无相关还是负相关？

可能你对这三个问题已经有自己成熟、稳定的看法了。但我还想接着问大家3个问题。

第一，你有清晰的观点，但是你有证据吗？做过调查吗？有数据吗？做过对比吗？如果你说自己感觉好，别人感觉好不好呢？你个人能代表其他人吗？

第二，如果你跟别人交流，你会发现你对这些问题的看法跟周围的人不一致，而且你们之间可能谁都没有证据，所以就没法说服别人。

第三，在实践当中，如果我们跟别人在管理观点上有差别，比如选人的标准，你认为智慧重要，他认为品德重要，到底听谁的？如果听你的，最后你能承担责任吗？你有把握实践到最后会有预期的结果吗？

这些问题其实都是非常重要的管理问题。一些管理者坚持自己的答案，但他没有证据。没有证据，就很难去说服别人，也很难坚持自己的立场。如果组织内部没法达成看法一致，行动就很难统一。

二、组织行为学的基本思路

1.员工行为的基本框架

当我们分析员工行为的时候，它有一个基本框架。

首先，所有的人都关注员工的行为表现，也就是绩效，因为企业经营的效果，最后要通过每个部门每个员工的业绩来体现。

但很多人不知道，员工的工作绩效取决于员工的行为，员工的行为又取决于其他内容，比如狭义的人力资源管理，公司的管理制度，包括我们的管理层，都有非常大的关系。

其次，待遇的高低直接影响员工的工作态度。

人才标准和人才理念又决定了你会挑什么样的人。每个单位的人力资源管理制度，包括管人的特点和风格，又跟我们的组织文化有关系。组织到底选取什么样的文化，跟高层管理者的价值观、使命感，以及个人的心态都有很大的关联。

如果你认为发展人才是第一位的，你对人的重视程度就会高。你就愿意不惜血本去挖人，招聘员工的待遇就会更高。如果你的员工很厉害，非常有价值，你在工作中对他们会有更多的尊重。

2.社会效应：影响行为的三大要素

这里我围绕着狭义的人力资源管理，看看员工在职场中的行为受哪些宏观因素的影响。

① 个体因素

第一个是个体因素，比如我们觉得一个人能力很强、经验很丰富、态度很积极，这些全是个体因素。每个员工都不一样，值得我们去分析、区别对待，但我们还要注意，一个人的行为不光取于他自己的个体因素，他的能力、经验、性格、目前的态度，还取决于他周围的群体。

② 群体因素

所谓的群体，就是我们身边的那几个同事。团队对个人的影响，叫群体效应，比如组织架构、具体的行业方式、发展方向等，都会影响到员工的业绩。

2009年的时候，上市公司可能1000家左右，有经济学家做了一个分析，结果发现民营企业上市公司资产的净资产回报率是8.18%，国有企业只有3.05%。这个案例告诉我们，所有制形式基本上会影响到企业的效益。

③ 组织因素

你要注意，不能老盯着个人的问题。如果单位经常出事，可能不是人的问题，而是一个单位责权利的配置问题。

有些工作岗位要重新设计，权利要加以限制，或者是一些合理的利要给它配上责。权利不匹配，治理结构有问题，工作交接配套有问题，谁去干都干不好，这对我们的影响也非常大。

普通人讲管理，老盯着员工，总觉得员工干得好、干不好都是个人的原因。其实除了个人因素，还有群体因素，还有组织因素，后两个因素合并起来，形成一个社会影响。

社会影响，分为积极的和消极的。所谓积极的，就是其他人的存在，会导致我们干得更多，干得更积极，干得更好，这叫社会助长效应，也叫社会促进效应。消极效应，就是因为其他人的存在，导致我们干得更少，干得更差，不干活，这叫社会懈怠效应。

什么情况下会出现助长效应？什么情况下会出现消极的懈怠效应？

a.助长效应

有别人在场，可能会导致人的相对兴奋。比如在单位里，有人看到我的工作结果，众目睽睽之下我就容易兴奋。如果干得好有奖励，我就更加愿意好好干。干得不好，有批评，甚至会处罚我，我就会顾忌。

如果一堆人干活，组织里分工明确、考核到位、赏罚分明，就会出现社会助长效应。一堆人一块干活，奖励先进，惩罚后进，中间人也会积极努力，整个团队都非常积极。

有研究表明，一个人骑自行车，你骑得再快，也不如和别人比着骑更快。在有竞争的情况下，一个人的状态会更好。全世界的研究都表明，体育比赛的奖金越高，运动员的成绩越好。影响员工态度的众多因素中，有一个就是有没有奖金。

当然，奖励还得考核到位，考核得事先说明让他干什么，因此分工要明确。

分工明确是岗位设计的关键，绩效考核工作，是人力资源管理的一个重要管理手段。

如果你的岗位设计不好，考核制度不好，薪酬制度也不行，而且好坏不分，你的员工就会懈怠，不干活。

为什么中国改革会有那么大的改变？不是个人变了，不是我们个人的素质、道德或者勤劳程度变了，而是管理制度、社会经济、发展思路变了。

b.懈怠效应

拔河是典型的分工不明确，大锅饭，滥竽充数。上去的人越多，个人的作用越不明显。一般的拔河就是玩，也没有什么真正厉害的后果，所以就容易懈怠。

研究发现，一个人拔河，力气最大；三个人一块拔河，你的力量能下降20%。人只要知道自己后面有人，他就会慢慢不给力。

这就是社会懈怠效应，当我们很多人一块干活，分工不明确、考核不到位、赏罚不分明时，大家就会出工不出力。

因此，我们要做好三点：第一是组织设计、职务设计分工要明确，第二是考核制度一定要公平合理，第三是薪酬福利一定要赏罚分明。

3.组织制度：组织设计与工作设计

① 组织管理=群体规范（单位平台+员工+领导）

关于一个组织的管理，我们可以做一个类比。舞台表演，包括电影的拍摄，首先看的不是员工的表现，而是有没有好的剧本。

剧本好，演员就好招。导演有了好本子，他就可以操导。而且剧本好，投资人也会到位，哪个地方都会搭台子请你去演。所以舞台相对不那么重要，演员相对也不那么重要。

我们讲企业管理，重点不是员工，是我们的盈利模式、部门架构、组织结构、业务流程、风险控制环节等东西，这些东西有了，谁来工作，谁来落实倒不重要了。

比如新来的大学生为什么不好使？新来的大学生，一上来他还不能很好地表现，不能完全依靠个人，需要别人配合。所以就像表演的时候，你必须看剧本。

员工首先要看自己的岗位职责，你属于哪个部门，不能随便啥活都干，你觉得该怎么干就怎么干，那不叫管理。真正的管理不是让员工自己看着办，而是要组织来管理。

我们一定要去好好写剧本，不要着急上来就找演员，演员不如导演重要，导演不如剧本重要。

② 设计组织结构要考虑六个关键问题

一个好的组织架构要讲究一些组织设计的规则，通常包含6个要素。

a.工作专业化

工作要专业化分工，细分出类别。一个人干的事情最好是专注、专业，不要什么杂事都干。

b.部门化

部门的职能化。干同样工作的人，最好归在一个部门

c.指挥链

每个员工工作，向谁汇报，归谁管理，得有明确的指挥链。

d.管理幅度

每个管理者的精力有限，所以每个管理者管多少人，管理幅度要设置好。他不是万能的，一个人不能管的事太多。

e.集权与分权

决策权到底应该放到哪一层合适？放到上面，一致性比较强，但是灵活性、应变性、向市场反应及时性就会差。交到下面，单位内部的一致性强，管理前后的一致性就会差，所以这里面要做取舍。

f.正规化

员工的管理不是靠自觉，也不完全靠口头约束。好的单位应该是靠规范制度来约束，也就是大的事情总有成文的规矩。员工看到那些文本就知道自己要干什么，很多小企业没有这些东西，也没有这么多分工的问题。

我重点讲一下专业化的问题。

三、工作专业化

全世界这么多国家，有没有国家靠自己一国之力就能把手机芯片、电脑芯片统统做起来？基本上没有，美国不可能，日本也做不到。

无论是政府部门，还是企业、医院、大学，它们都是按照部门分工，而且工作都是专业化分开设计。比如医院里分很多部门，儿童病房、心脏病科室、外科科室、药房等。

医院的部门设置非常专业化，不要求一个人什么都干，也不要求一个部门什么事都归管。事情都是分工合作，分工越细，合作的要求就越高。

一个人最好只干一类事情，不要干太多的杂事。这样做的好处就是提高了工作效率。

就干一件事，人事管理也简单，培训就简单了，招聘难度也下来了。

以前的工程师既要懂得很多复杂的原理，最后拧螺丝他也亲自干。现在拧螺丝是有小工干，甚至找个人专门负责拧螺丝，这样可以让工程师专心致志地干那些复杂的工作。工程师干简单的工作，浪费了工时，也浪费了他的价值。

为什么中国很多老板都觉得缺人？其中一个原因，是对人的要求很高。你对人的要求这么高，所以看谁都看不上。

有一次我在一家银行做咨询，他们说现在缺分行长，但是没有10年以上经验，根本培养不出一个行长。

我问他们：“你们行总共几年历史？”他说：“我们就10年。”我说：“10年才能培养出行长来。请问那么多支行行长哪来的？中国不光是银行行长缺，工程师也缺，教授也缺，医院也缺大夫，我们中国足球也缺人。什么都缺，就是因为要求太全面了，甚至不光是业务要全面，做人还要全面，就找不着。”

因此，但凡你觉得这个岗位不好招人，你的工作设计就有问题，你应该把它拆成不同的模块，交给不同人去干，每一块工作要求简单点，就好找了。

当然，工作专业化，分工特别细，有助于我们的熟练高效，以及人工成本的控制。但是它也有弊端，就是太简单了。工作天天就拧螺丝，一般人不愿意干。

工作专业化之后，能力越强，追求越高的人，就越受不了这种枯燥单调的工作，离职率就越高。但是因为社会分工，有的人确实找不到工作，所以他愿意来干这种临时工过渡一下。有些人想做兼职，有时候这个活他也愿意。所以社会有需求，工作就有存在的道理。

四、用科学理念，指导制度建设

工作分工越是专业化，对合作的要求就越高。我们干什么事情都要合作，合作就涉及到怎么合作的问题。

医院是分科室的，即便你是医院院长，也不可能懂每一科的业务。你是一所大学的校长，一所大学这么多专业，你可能只懂一个，剩下的可能90%你都不懂。所以院长和校长都不能太强势，应该干啥都要跟人商量，分工越细，合作就越有必要，领导的低调也就成为一种必然。

中国文化里面有一个特点，喜欢从整体角度，从多个角度看问题，不太愿意分开看。这种整体思维、辩证思维的文化，跟现在专业化的管理思想是有冲突的。这也导致我们现在普遍的组织管理不够专业化。

大部分的老板都希望员工任劳任怨，今天让你干这活，明天干那活，他觉得你应该随便调动，没有专业分工的概念。

组织管理要靠制度，制度定了，一定要严格执行。

管理思路正确了，制度才会合理。制度合理了，才会有一致的、统一的、预期的结果。

五、管理者的2个重要能力

在中国，有时候我们把领导叫管理者，他们是有一点区别的。领导可能是独立单位的一把手，他要独立做人、财、物方面的决策。而管理者可能不是一把手，不用单独做战略决策，也不去单独考虑人、财、物的问题。

从这个角度来讲，一个县里的科长，一个镇里的镇长，甚至一个村长，都应该叫leader（领导），他们是单独一个部门。但我们国家机关的副局长，甚至副部长，可能只能叫manager（管理者），因为他负责的不是一个独立的部门。

不论领导还是管理者，都有一个共性，就是要带队伍。管理者或领导，找一帮人帮自己干活，通过协调别人的活动来达成共同的目标，这就是管理。

中国的传统文化里也有很多类似的说法，比如“一个好汉三个帮”，“三人行必有我师”，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”...这些话都告诉我们，做领导必须要平和、要开明，必须要依赖别人，要注意尊重其他的人。

1.沟通协调：领导最频繁的工作方式

从这张图我们可以看到，一个好的企业家，每天都是以开会为主。一天24小时，8个小时来开会。对于美国的CEO 来讲，所谓开会，就是三个人以上在一块商量事情。

领导最主要的工作，就是以开会为主的沟通协调，通过听取他人的意见来确定目标，确定目标之后再给大家确认，分头去干。过程中进行动态调整，最后实现目标。

领导必须要有很好的协调能力，不要凡事亲力亲为，也不要跟员工同吃同住。

领导这个角色，就是听取别人的建议，听取别人的汇报，知道每个人的特长，了解他们的态度，激发他们的兴趣，让他们愿意跟你在一块做事情，这才是领导。

2.管理者的理解与表达能力要强

当领导不一定是顶尖聪明，但要比一般人聪明一点。别人说话，你得听得懂，抓得住要领，语言的理解与表达能力要强，逻辑性要强。

智慧分为两大块，一个是语言能力，另一个是数理逻辑。

有研究发现，美国企业家们的语言能力远远高于大学生，数理逻辑可能跟大学生相差不多。所以要想当好领导，逻辑性得有，数学得懂一点，但是语言能力特别强，能说会道，能说会写，可能是所有领导的共同特点。

作为领导，这么多人跟你商量，你不但要听得懂，你还要会做判断，会做取舍，甚至还要会做推理。

你要是没有能力，人说多了你就晕了，可能听信谗言，做出错误的决定。

所以，好领导在别人给你写书面报告，或者口头汇报时，你得看懂、听懂，抓住要领，做一些是非的判断，能当好领导的，都不是一般人。

六、薪酬激励带来的高回报

最后，薪酬激励也是很重要的。没有按劳付酬，多劳不多得，也是不行的。下面这个图比较了国有银行和以股份制为主的其他银行的人均薪酬。

工行、建银、中行这几个传统的国有大银行，16年上半年的人均薪酬，税前是10万出头。

相比之下，平安银行、光大银行、华夏银行、浦发银行、招商银行，他们的半年人均收入在20万左右。也就是，股份制银行给员工的待遇恨不得是传统国有大银行的一倍。

为什么有这种现象？

在劳动力市场中，薪酬相当于是一个调剂杠杆，它调节劳动力的流动。哪个行业，哪个企业，哪个岗位，工资要是高很多，优秀的人就往那里流动。高薪酬可以招来更优秀的员工，优秀员工会带来更优秀的业绩。

一个单位的员工不能工资越便宜越好，便宜是有代价的。

如果你真的是效益不好，没有钱，只能是最低工资，从财务平衡来讲，这么做是可以的。但如果你希望企业发展壮大，将来更好，这样做肯定是不行的，你会越来越差。因此，在适当的情况下，你的薪酬战略定位要超前一点。

如果你希望自己的企业做得好，至少你的人均薪酬要高于本地同行的平均水平。如果你希望在当地成为最优秀的，甚至国内最优秀的，你最好把工资提到当地或者我们国家的收入中比较高的水平。

反过来讲，过低的薪酬水平，会导致企业发展没有前进的动力，很难有什么大的进步。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。