从产品经理到CEO,我在经营意识上发生的最大转变

于冬琪商业笔记

作者|冬琪 来源|于冬琪商业笔记(ID:gh_f399e10c3a3c)

我和很多产品经理聊天时,常常会听到这样的吐槽——

“我们公司根本不重视体验!我想推的很多动作根本推不动,怎么办?”

我们这一代产品经理,对体验是有信仰的。

刚工作时,流行一句话,叫做“体验为王”。我曾经也很相信,只要你做好产品体验,好的结果一定会来。

但是,现实商业世界远没有这么简单。

01 

为什么我亲手叫停了大多数体验优化项目?

我自己负责业务时,团队里也有很多产品经理,总想要改进体验。

客服也坚定的支持改善体验。

那会儿客服电话很多,压力很大。每天,用户打进来的电话,一大半是因为各种各样的体验问题!怎么退款、流程走不下去等等。而且,用户反馈数量排名靠前的,总是几个同样的体验问题。

产品经理和客服们,看到的是要改进体验,用户感受才会好、客诉才会少。

但是,作为业务负责人,我看到的,则是改进体验都要花钱呀!

增加客服,让客服给每通电话更多耐心,要花钱。

给用户提供售后,也要花钱。

这钱不花吧,客服们每周都在抱怨同样的问题。

这钱花了吧,我要为利润负责,花起来又实在肉疼。

有一天,团队甚至找我说:“咱们要不要整体降个价?你看很多用户对咱们的主要抱怨就是价格有点高……”

我赶快说:

“打住打住!咱们还是要挣钱的!做啥体验、做啥降价!咱们精力有限预算也有限!你看竞品做了个促转化的活动,听说效果不错。有时间咱先提高一下转化率、多挣点儿钱他不香嘛?”

其实,不只在“要不要改进体验”的选择上,每一个业务,在做活动、做投放等等业务选择上,都会遇到同样的选择题。

一个生鲜产品,到底要不要给用户提供退货服务?让用户退吧,来回物流、货损,都是成本?不退吧,用户被坑一次,之后估计不会再来了……用户流失也疼,增加成本也疼。咋选都疼,到底忍哪个疼?

一个转化活动,现在转化一个用户花10块钱,如果能花20块钱,转化率会提高30%。那到底该不该把成本涨到20?

这些问题,和要不要改进体验一样让人纠结。

后来,我找到的答案,是“经营目标”。

以经营目标的变化作为选择标准。基于经营目标,来判断你选择的经营动作,到底是让业务更好了,还是实际上在倒退。

举个例子:

比如我们前面提到过的,一个转化活动,现在转化一个用户花10块钱(A方案),如果能花20,转化率会提高30%(B方案)。那到底该不该花那20?

一般情况下,我们会算一下我们长期能从每个用户身上挣到多少钱。

比如,咱们这个产品,单个用户平均创造25元的价值。

在没有明确的经营目标时,通常的决策是——那只要用户比25元便宜,果断买来呀!

于是,团队就会选择B方案。

但是,我们实际算一下账,就会发现,A方案远比B方案划算。

为什么呢?

A方案:转化一个用户10块钱,可以每天转化100个用户。

那我们花掉了10块钱*100个用户=1000元成本。

从用户身上挣到了25块钱*100个用户=2500元收入。

最后,净赚2000-1000=1500元。

B方案:转化一个用户20块钱,可以每天转化130个用户。

那我们花掉了20块钱*130个用户=2600元成本。

从用户身上挣到了25块钱*130个用户=3250元收入。

最后,净赚3250-2600=650元。

只要你没有经营目标,团队就会一次次选择B方案。

表面看,用户值25,我花了20买来用户,不亏呀?

但实际上,

如果我们这个产品的经营目标是利润呢?

该产品的经营目标=用户数 *(用户价值-转化成本)

我们最终的选择标准,应该是比较A、B两个方案,到底哪一个可以让“经营目标”的数字更高。

那显然A方案更好。

也只有你时刻想着经营目标,以经营目标作为唯一标尺,你才能发现——对于B方案,相比于A,你多花了1600元,多买来了30个用户,每增加一个用户的成本要53块钱,远大于能从用户身上挣到的25,不划算。

也只有你把经营目标亮出来,展示在团队面前,成为团队人人都知道的唯一标尺,在你盯不到的地方,大家才会每次都选择A方案,而非一不小心就选择了错误方案。

在经营目标的视角下,对这个情况,真正该做的,是多做更多组测试——

测试一下1元、2元……8元、9元、10元、11元……25元,不同成本下的转化效果。

测试每个方案的转化率,最终将不同方案下的转化率、转化成本、用户价值等等,代回经营目标的公式里计算一下。

最终要选择的,是那个实现最大经营目标的方案。

也许,最后你会发现,最佳成本是13.5元。

于是,你在这个选择上,就实现了最大的利润提升,你的效率也会高于竞品。

也许,有一天,你的团队中会有人提出,“咱们看20元的方案,之所以不划算,是因为有100个用户10块钱就能转化了,我们也给了他们20元,花了冤枉钱。那有没有可能,对于10块钱就能转化的用户,就给10块钱?剩下的用户才给20元呢?”

团队一想,有道理哎!

完全可以对用户做个分类,做做大数据杀熟,能让经营目标更高!

你又会更挣钱,效率又会进一步提升。

这是在明确的经营目标驱动下,才会发生的现象。

后来,我把我们整个产品唯一的“经营目标”定义了出来,我让数据分析团队把它写成了公式、算出了准确的数字,每周更新。

不管团队是做活动、还是改进体验,凡是能带来经营目标提升的,就是好动作!

反过来,带来经营目标下降的,就是不该做的!

每个动作对经营目标的帮助,成为了评价运营、产品等业务团队产出价值的直接依据。

在体验问题到底要不要解决上,我和团队的矛盾,基本消失不见了。

而且很多方案是不是该做,团队也可以自己做出判断。

有一天,团队拿着经营目标,推动了我们产品的整体降价。

当团队的小伙伴拿着方案找到我时——本来我为体验花钱都会肉痛,看着整体那么大幅度的降价,这降掉的可都是利润呀!更是肉痛。

但是,团队用经营目标的数据证明了:降价带来的用户复购单数增加,和转化了更多购买力更强的用户,这两个收益,远远大于降价的成本!

降价,才是实现经营目标整体提升的正确选择。

因此,才有了我们“高效经营的7个原则”中的第三个原则——

明确经营目标。让经营目标成为一切决策的标尺。

02 

大多数错误的经营决策,来自于不准确的经营目标。

现实中,有一些企业没有明确的经营目标,决策主要看管理者的感觉。

另外一些企业,则是对经营目标没有意识,无意中使用了错误的决策目标,导致了错误的经营决策。

最常见的,被用作经营目标,但又不应该被用作经营目标的,就是“财务利润”。

当使用财务利润作为决策标准,而非准确的经营目标时,很多错误决策就会发生。

比如:

一种情况是,很多该投入的不能投入。

字节有一个著名的策略,叫做“大力出奇迹”,大力之下,字节从成立后几乎年年亏损。

但是为什么他还要大力呢?

因为,虽然你看本月财务报表,我们这个月挣2000万,花3000万采购用户,亏了1000万。

但是,采购到的用户,能在产品里留24个月,每个月能贡献300万的收入,其实这些用户的价值有7200万。

在财务利润上看来,本月亏了1000万,这是很糟糕的一个月。

但是,在经营目标的口径下看来,对于抖音、头条这样用户会长时间留存的高频产品,其实是花3000万,采购到了价值7200万的用户,只是这些用户需要在未来24个月才能慢慢变现。

于是,算清楚了这笔账的字节,才敢于大力出奇迹。

但是,字节的很多大厂竞品,盯着财务报表,在投入上总是更慢、更小心,于是错过了最好的发展机会。

另一种情况,为了把复杂的业务填写到规范的报表里,财务报表会做出很多违背业务逻辑的简化。

比如,假设我们在开一个早餐摊,通常,财务会把成本摊到每个订单、每笔收入里:我们每个月店租1万,能有5万流水。那好,每收到1块钱,就应该均摊2毛钱的房租。

此刻,有个卖鲜切水果的找过来。

他说我们这儿可以卖一些鲜切水果,进价3块5,卖4块,每盒能挣5毛钱,大家买早餐可以拿盒水果走。

按照财务口径,这事儿不该做。

4块钱的售价里,房租就要摊8毛,你才挣5毛,都不够付房租的。

但是,实际上账不应该这么算。

卖水果,并不影响早餐的其他收入,其他收入已经把房租承担掉了。卖水果哪怕只多挣1分钱,都是额外多赚的。

所以,通常盯着财务利润做业务的公司,会在经营上落后于使用更准确“经营目标”的公司。

比如,在团购大战时,用户购买的团购券是有有效期的,很多用户买了团购券,结果忘了,直到过期都没去消费。

那些盯着财务利润做业务的团购公司,看到用户忘了消费,会很开心!

用户付了钱、没消费,这钱不就可以自己留作利润了嘛。

但是,美团意识到,团购是个高频产品,挣用户“忘了消费”的钱,会让用户觉得团购坑人而流失,在准确的经营目标下,团购这个业务,用户的留存远比眼下的利润重要。

美团率先做了团购券过期可退,于是实现了高于竞品的留存率。

当时,很多团购网站之间,也打价格战,比着降价。

美团就发现,价格战这玩意儿不打不行,别人降价、你不跟着降价,用户会走。

但是怎么打呢?怎么降价?

如果我们的目标,是阻止用户流失,那其实价格不需要比竞品更低,只需要和竞品“一样低”,就足够了!

于是,美团做了个爬虫,让自己在爬虫指导下,始终保持价格与竞品最低价一致,留存率在这个点上,也高于了竞争对手。

乍一看,美团这个动作很疯狂,他不仅跟进了价格战,简直是同时跟进了所有对手的价格战。

这得多烧钱……

你要是盯着财务利润优化,财务肯定不批预算。

但是,在准确的经营目标指引下,让美团有充足的依据相信,提高留存率,会带来交易规模越来越快的增长。

这场价格战,疯狂,但是划算。

所以,只有基于准确的经营目标,才能做出准确的经营决策。

那么,大多数错误的经营目标,错在了哪里呢?

错在出发点不对!

比如——

财务部门,会本能的从财务报表出发。

有些公司,会从现有数据出发。

很多企业,会从惯性出发。只按照一个表面看来的趋势做出判断——“这个月增长了20%,那下个月还能增长20%”。

这些都是错误的出发点。

数据本来就是对现实世界的简化,错误的出发点导致了不当的简化,用来指导业务自然就会出问题。

正确的出发点是什么呢?

大多数业务,经营的都是用户,准确的经营目标必须从用户出发,以业务逻辑为工具,找出用户行为与利润的数学关系。

03 

如何为自己的业务,写出准确的经营目标呢?

要写出准确的经营目标,你只需要记住三句话:

第一,企业是从服务用户身上挣钱的,没用户,其他都白搭。

所以,一定要从用户出发。

第二,做企业的目标,还是要挣钱。

所以,经营目标的落脚点,一定得是利润。

怎么从用户出发,算出利润呢?

第三,利润和用户之间的关系,就是业务逻辑。

所以,找到了业务逻辑,将用户与利润联系起来,也就写出了经营目标!

写出经营目标的一般步骤,是下面这么几步:

第一步,列出有哪些指标,会影响你的利润。

第二步,写出你发现的业务规律——特别是直接关联于用户的业务规律,多多益善。

第三步,基于规律,就可以将经营目标的公式写出来了。

当时,在为我的业务找到准确的经营目标时,我们发现了这么一系列规律。

规律A:用户不是一次性的,而是会高频复购。

那好,如果我是开业第一个月,花了好多钱买到了一堆用户,结果发现自己不挣钱,怎么办呢?

其实不要紧,这些用户会在未来36个月的时间里,持续复购,持续帮我们挣钱。

第一个月的订单,体现的只是用户价值中的一小部分。

只要“每个用户的用户价值”大于“获客成本”,我就没做亏本买卖。

用户价值咋计算呢?

规律B:用户是一单单复购的。我们的收入,可以按单计算,很多成本也与每个订单直接相关。

所以,

用户价值 = 用户的复购次数 * (每单收入 - 每单成本)。

而且,对于我来说,现存多少用户,根本不重要。

因为这些用户,好多是几年前获取的,可能生命周期早已到了尾声,再想延长很难。

这些用户,是几年前的经营成果。

我本月的经营成果,是那些本月获取到的新用户。

那,用户都是怎么来的呢?

规律C:我们还远不是个大众产品、也没做过品牌,用户还不会慕名而来,主要的用户,都是从流量渠道上买来的。

规律D:因为产品规模不大、离天花板很远,每月获取到的新用户数很稳定。只有做出新的动作,获客能力才会增长。

所以,

本月获取的新用户数 = 渠道曝光 * 转化率。

规律E:还有一些成本,是固定的,甭管我订单多少、用户多少,只要开门营业,每个月就要付这么多钱。

这些成本,也叫“固定成本”。

于是,对于我们的业务来说:

经营目标

= 本月获取的新用户数 * (用户价值-获客成本)-固定成本

= 渠道曝光 * 转化率 * [用户的复购次数 * (每单收入 - 每单成本)- 获客成本 ] - 固定成本。

当写出这个经营目标后,很多变化就发生了——

首先,我和团队的所有成员,第一次有了个统一、明确的决策标准。

凡是让经营目标整体提升的动作,才是好动作,否则都是坏动作。

很多本来会发生的错误动作,不再发生。

比如:

有些部门原先只盯着成本,成本降下来,他就能拿到好绩效。

现在,每个动作带回经营目标里,降低成本的代价,也能被一目了然的看出来。

营销部门本来只盯着用户规模,只考虑规模和获客成本。

有时候就会追求低成本、采购到垃圾用户。

现在,只要采购到了一批垃圾用户,能够明显看到用户价值的整体下降。

于是,用户质量也成为了营销部门必须考虑的指标。

其次,我自己也没那么焦虑了。

原先,看着每个月不挣钱、账上的现金逐渐减少,总是忐忑。

现在,我知道,只要留足了应急的现金,剩下的钱只要能够以“用户价值>获客成本”的方式采购到新用户,就应该果断花。

虽然我看到的是这个月赔钱、下个月也赔钱,但是,我知道这些用户值多少钱!

我也能算出来,我将在几个月后,迎来回正的现金流。

最后,统一的决策标准,改善了部门之间的合作、减少了扯皮。

此前总有一个部门的动作、影响了另一个部门的业绩的情况,扯皮就少不了。

现在,所有人的评价,都基于对整体经营目标的影响。

领地导致的隔阂减少了,更多的动作,得以由下至上在部门间推动下来。

04 

最后

经营,就是找到、并做到能够实现最高经营目标的一系列动作组合的过程。

经营目标,才是对每一个动作该做不该做的最终判断标准。

我们很幸运,生在了一个数字技术发展,使得很多本来看不清道不明的行为,都可被计算机记录、并数字化的时代。

这使得“数据”成为了可以指导决策的最精准的工具。

它也使得经营决策,可以实现前所未有的精度。

只要你能熟练运用经营目标,很多艰难的决定,也将变得不再艰难!

当你也在做业务、做经营时,一定记住——

最终决定一个动作该不该做的,是比较“做”和“不做”,对经营目标的影响。

哪个选择,能让经营目标的数字更高,就应该做出哪个选择。

而且,如果你能够为自己建立起经营目标的意识,你在看不同业务时,也很容易理解他的选择。

比如——

这些,都是在经营目标的视角下,看起来会一目了然的行为。

最后,如果你此刻希望把“经营目标”具体计算出来,马上变成你的业务的指导标准。

编者按:本文转载自微信公众号:于冬琪商业笔记(ID:gh_f399e10c3a3c),作者:冬琪 

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