小米董事长雷军:小米参考了哪三家公司?

前瞻经济学人

小米董事长雷军:小米参考了哪三家公司?

导读:其实,小米是借助了海底捞的“口碑”模式,坚持像同仁堂一样“货真价实”做好产品,然后像Costco和沃尔玛一样通过流程优化、模式创新做到“质优价廉”,这是小米模式的几个核心。

本文为,10月31日,在“我看未来20年”大型公益演讲中,小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军的演讲。

少做事、把事做到极致,才是最好的策略

四年半前,小米在中关村创业,那一天,我们十来个人一起喝了一碗小米粥就开始创业。后来,很多人问我,你们为什么叫“小米科技”?我说,我们就是希望用“小米加步枪”的精神开始新一轮的创业。还记得我们去工商局注册“小米科技”时,他们问我,你们是不是要做新型农业?我们说是,所以我们就成了小米科技。

我们的产品是三年前这个时间段上市的,这三年来,我们总共只发布了6款手机,三年前的10月底,我们发布了小米1,两年前我们发布了小米2,去年我们发布了小米3,这中间我们发布了红米和红米Note,前不久发布了小米4。到今天为止,四年半时间我们发布了6款手机,相当于每年只做了一款半手机。今天在市场上还在卖的只有4款手机,小米3、小米4、红米、红米Note。可能一般的消费者不知道这意味着什么,作为一个手机厂商,你们所知道的除苹果之外,绝大部分的手机巨头,每年都要做50到100款手机,你永远不可能记住每年他们上市的那些型号叫什么。

三年前,我曾做了一个回顾,过去20年我用了多少手机,每个手机是什么型号。我是一个手机发烧友,我想了三、四个小时,有几部手机我死活想不起来产品型号,后来我在网上查了半天也想不起来。大家信奉的是“机海战术”——总有一款手机适合你。三年前我做手机的时候就这样想,我能不能只做几款手机,为非常在乎性能、体验的20到30岁的理工科男生做一款手机,让他们发自内心喜欢这个东西?有了这个想法,我们就想把每款手机认真做好。少做一点事情,把这些事情做到极致,就是最好的策略。我们发布小米4的时候再看最初做的5款手机,都是爆款,这说明什么?当你要做的事情更少的时候,你才真正有更多的精力把它做好。

我卖的每一款手机我包里都有,几乎每天拿出来用用看,看它好在哪里、不好在哪里。去年7月份发布红米,到现在已经卖出了2500万部。前不久我又拿了一部量产版用,想看看一年半前的手机现在用起来感觉如何,事实证明用起来还是非常好。当你每年做50到100款手机的时候,你不可能认真用自己的产品,如果你自己的产品都没有用过,你卖给消费者的时候,就不知道他们的感受是什么样的。

正是因为我们很专注地只做了6款手机,达成了什么奇迹?我们2011年底上市,刚上市两个月就做到5.5亿人民币,2012年上半年、下半年我们以每半年为一个曲线,它是一个近乎完美的增长曲线。2012年全年126亿人民币,去年全年330亿人民币,我们成为全球创业公司里面最快到10亿美金的公司,最快销售额到100亿美金的公司,它像一个完美曲线一样地在增长。

昨天(10月30日)还有几家国际权威调查机构发布的一个数字,让我自己也有意外惊喜,包括IDC在内的几家机构发布什么了数字呢?今年三季度(7-9月),小米超过三星成为中国市场的老大。我们今天想一想,三四年时间做6款手机就到了这样的业绩表现,而且今年我们预计销售额会在750亿到800亿,我觉得按照这样的增长趋势,明后年是有机会进入世界500强的。如果达成这个目标,也将是全球最短时间进入世界500强的企业。

小米创新的地方在哪里?

那么,这个业绩的背后,很多人都关心我们是怎么做到的。全世界这些知名的商业杂志和咨询公司也出了很多报告,昨天BCG(波士顿咨询公司)出的报告显示,小米也进入了全球最具创新力的50强。

小米创新在什么地方呢?到今年7月1日,小米通过销售大量的手机,形成了一个7千万用户群的MIUI用户,这个系统的好处就是小米最大的创新点。它源于一个朴素的想法,在我参与金山软件的创办的时候,有机会见到诺基亚、摩托罗拉他们全球研发的老大,我就将原来用诺基亚、摩托罗拉时感到的不方便的地方告诉他们,提出修改意见,他们听完以后觉得有道理,可是我永远没有见到他们改过。我自认为不是普通发烧友,我经营几千人的软件公司,自己就在做这个,我提的意见肯定不是外行的意见。

所以我就在想,我能不能做一款手机,如果你有意见,告诉我。如果我觉得有道理,我可不可以立刻就添到我的手机里面?我就是用这样的想法开始做MIUI。我给MIUI定了一个要求,我们需要每一个星期发布一个新的版本,这样你提出的意见只要合理,我一周之内就能改。可能大家对一星期出一个操作系统没有概念,像Windows是5年发一个新的版本,操作系统“一星期发一个版本”是空前的难题,难在什么地方?如果操作系统不做足够完备的测试,万一有Bug,启动不了怎么办?几千万的手机用户就用不了手机。所以传统上,做操作系统要花很长时间测试,所以发布周期非常长。小米最大的创新,就是每周能发布一个MIUI的新版本。

有这个技术支撑之后可以做什么?可以在网上号召上百万人提意见,然后通过各种机制筛选出有价值的建议,把这些建议做到产品里。如果觉得不好可以一直改,改到你满意为止。

有人问,这个手机好在什么地方?其实,小米在设计理念上是“集大成设计”,里面有非常多细微设计很实用。我给大家举一个小例子,当你来了一个陌生电话,系统会告诉你这个电话是送货员还是中介机构,是推销还是骚扰电话,或是骗子,这样你就可以选择接还是不接。如果是送货员,甚至有送货员叫什么,送货员的照片,这个功能最早是在小米手机上出现的。

我有一次给领导汇报,谈到手机他说最麻烦的是他得7*24小时开机,晚上来一个骚扰电话就经常睡不好。我说这个简单,我们加一个功能,晚上睡觉的时候只接VIP电话,指定几个人可以打进来,其他的人不接通就行了。这个功能他觉得非常好。我有一次见韩寒,他说你能不能开发一个功能,只接我通讯录里的电话?我说这个好,我加了一个功能,只接通讯录里的电话。

我们就是这样一点点把各种功能做进去,让你用时的体验远超你想象。

 最大限度地把用户的力量和智慧调动在一起

小米就是一点一滴把大家的意见汇聚在一起,最大限度的把大家的力量和智慧调动在一起做这款手机。我们做完了以后,在国际上很快就有一定的知名度,我们的国际粉丝起来之后,他们帮我们在全球推广,帮我们做各国的语言版本,甚至把MIUI系统移植到各种手机上,现在MIUI能支持180款手机,都是这些爱好者干的。

所以,我们在网上汇聚了几百万人帮我们做这件事情,我们的产品不仅仅是小米的心血,也是数百万米粉一起贡献的作品。这种模式我们叫做“参与感”,怎么把用户拉过来和你一起做事情:首先是可以帮助你把产品做好,其次更重要的是因为用户参与了这件事情,他有很大的成就感,他会心甘情愿地帮助你把这款手机推荐给他的同学、朋友、家人、同事,他就成了小米的一分子

它有点像于“群众路线”,一切为了群众,一切依靠群众,从群众中来,到群众中去。如果你这么去想的时候,就理解了我们一再谈的“参与感”是什么样的东西。为什么“参与感”有如此大的威力?因为我们跟消费者是朋友,我们一个小公司三、四年前十来个人,什么都没有,但是我们有跟大家做朋友的态度,有愿意不断改善、快速改进的能力,我们就一步一步火箭般地成长。

 做小米,我当时是怎么想的?

我觉得,梦想对一个人还是非常重要的,因为有梦想的话,你才能够坚持几十年不动摇,孜孜不倦的去追求。

我觉得,改变自己这一生其实是一件很简单的事情,1987年,我上大一的时候,看了一本叫《硅谷之火》的书。看完之后,我激动地在学校操场里一遍遍地走,久久难以抑制内心的激动,那本书讲的是像乔布斯这样的硅谷英雄的创业故事,我在想,怎么让我的人生与众不同?我们中国人能不能办一个世界级伟大的公司?从那时起我就奠定了自己的奋斗目标,所以在大学期间就给自己定了很多很苛刻的目标,然后去完成,并参与金山软件的创办,做了很多事情。

2007年金山上市之后我就基本上“退休了”,因为在金山创业那么多年特别特别辛苦,金山上市以后我觉得自己的责任和使命也到了一个阶段,希望休整一段时间。休整了几年以后,很多人都劝我是不是能再干一点事情,我自己一直没有下定决心。在我40岁的时候,有一天从梦中醒来,我问我自己,我还有没有勇气去追寻内心的梦想,当时我负担最重的是什么?是事业小有所成,而且也带了一帮兄弟们做得不错,如果我自己创业砸了怎么办?面子上有点过不去,因为创业时间越长其实对创业越来越敬畏,觉得创业90%的公司都会关门,我觉得我自己也不例外,我做不下去关门了多丢人,而且当时很多媒体给我封了一个“创业导师”,其实我最烦“创业导师”这个说法,把你封成导师你还怎么创业,所以我当时心里负担很重。

后来,我想了一个小方法、小技巧,来解决我内心的压力。我在想,要不咱们低调一点,干一个小公司,反正谁也不说,打死也不说,偷偷摸摸干,干得差不多了再说这个公司是我干的,于是就有了小米,在初期的一年半里面,其实没有几个人知道小米科技是做什么的,也不知道是谁做的,极其极其低调,在初期我们内部全是研发团队,我们只相信口碑。

我记得MIUI第一版发布的时候,我们在互联网上只找到了100个人愿意试用。很多人了解小米的历史是从小米手机发布之后,其实四年半前我们就跟中关村一个普通创业公司一样,做出来的产品也没有人关注,刚开始只有100人用,我说:“只有100个人用,我们能不能把这100个人伺候好,让他们觉得这东西好,让他们觉得好用,让他们的朋友来用,口口相传。”结果第二个星期就有200人用,第三个星期就有400人,第四个星期就有800人用,小米手机发布的时候全球已经50万人使用了。也就是说,小米手机在发布之前,就已经有50万人的铁杆粉丝了,很多人忽略了小米在初期一年半做的事情。这就是我们为什么对口碑极其在意,不断听取意见,不断迭代不断改善,慢慢来,一步步做,到了今天这个样子。

百年企业同仁堂给我的启发

我在办小米的时候,我就想,我们有没有机会把它办成世界级的伟大公司。换句话说,我们甚至有没有可能办成百年公司、百年基业。不少企业家都在谈百年基业,金山软件已经干了25年,我知道百年基业是非常不容易的,尤其在中国,我甚至不相信在中国有人能干过百年。

我带着这个问题研究了一下,我发现居然有几个公司干了百年,大家知道是哪几个公司吗?有三四家,最出名的叫“同仁堂”。我这一研究不要紧,发现同仁堂不是100年,是340年,跨越了几个朝代,经历了多少轮战火还能活下来,我就很好奇,凭什么?

我认为,同仁堂能做百年,最最重要的事情是同仁堂的创始人讲的几句话:“品味虽贵必不敢减物力,炮制虽繁必不敢省人工。”第一句就是“不要偷工减料”,第二句就是“工作不偷懒”,这两句话合在一起就是“货真价实”。在我们今天这个社会,做到货真价实不容易,这些问题是怎么造成的?我觉得,核心问题是我们能不能坚信“货真价实”。

我相信,绝大部分的创业者和企业家都希望做到货真价实,那为什么他们的企业做不到百年,文化传承为什么传不下来?同仁堂还有第二句话:“修合无人见,存心有天知。”意思是“你做的事情没有人知道,但是上天知道”。所以,用这种约束力让同仁堂代代相传,秉承了“货真价实”的这种经营理念。这是我在办小米之前琢磨最多的一家公司,给了我很大的启发。

好品质,是花钱、花精力找最好的人才做出来的

我们中国产品便宜,为什么感觉质量很差?我们能不能竭尽全力做好产品?

我在做小米手机的时候,全部用的是最贵的原材料,最贵的供应商,最贵的组装厂。哪怕像现在卖699元的红米也都是富士康生产的,可能大家不知道富士康生产意味着什么,至少对我来说加工成本贵了一倍。为什么?其实,规律是:贵的东西,绝大部分的可能性是它的质量要好很多。

我们到工厂和供应链看的时候,品质管理、加工细节、做工会遥遥领先。我们刚开始做手机的时候,处理器全部买的高通最贵的处理器,包括所有配置都选的最高端的。当时绝大部分国产手机公司都是做几百块钱的手机,很多人是怎么便宜怎么来,我们在进入这个市场的时候,因为每一个手机都是给我自己做的,我一定要叫它好用。所以我在想,我们只有向苹果和三星学习,用全球最好的供应链、最好的原材料、最好的工厂,才有机会做出最好的手机。这句话我可以展开说得更透,只有用最好的供应商,最好的原材料,最好的加工厂,才有机会做出最好的手机。

很多人就说,你们都用最好的,但是你们手机比iPhone差很远,这也没错。我去年也是在一个会上做过调查,有多少人用过小米手机,现场只有三四个人举手,多少人用过苹果手机?结果大多数人用过。这个问题在什么地方?我们和苹果的差距还真的差很远,我们需要一代一代的进步,三年前发布小米1手机,几个月前发布小米4手机,我觉得小米4手机已经接近国际顶级水平,并且我有足够的自信告诉大家,相信小米的下一代还会往前走一大步。

所以,我觉得,好的品质,是花钱、花精力找最好的人才有机会做出来的。

 海底捞,为何能让我叹为观止?

我第二个参考的公司是谁?

我有一次在机场买了一本书《海底捞你学不会》,我觉得我学会了,为了验证我有没有学会,我还专门吃了几次海底捞,去完以后真的叹为观止。

我最震撼的是什么?

海底捞的装修很一般,店的位置也很一般,但是它有一点点非常不一样的感受,它的服务员非常热情,非常亲切,让你都觉得整个餐馆都很好。有一次吃饭,我就问那个服务员,你整天那么乐为什么?你不就做个服务员吗,结果给人教训了一顿。人家说,我40几岁的下岗女工找不到工作,海底捞一个月给我四千多工资,我睡觉做梦都会笑醒。

那句话真给我震住了,就是海底捞对员工很好,员工在公司感觉很好的时候他对客户就完全不同。海底捞最重要的还有,就是海底捞的口碑非常强大,强大到什么程度呢?

网上有一个段子,说去海底捞吃饭,吃完饭人家上了一个果盘,果盘切的西瓜没吃完,结账的时候问服务员能不能带走,服务员说不能带。其实,很多餐馆都说是不能带的,但结完账以后,这个服务员送了整个西瓜给他,说切开的西瓜带回去不卫生,我给你整个西瓜得了。所以,我每次去海底捞吃饭都想打包一个西瓜。

其实,它讲的是“超预期”。就是,你要的不过就是剩下来切开的几块西瓜,人家给你整个西瓜,是不是远远超出了你的预期?

所以,口碑的核心,不简单是好产品有口碑,或者又好又便宜的产品有口碑,有口碑的其实是“超出消费者的预期”!海底捞就是和用户做朋友,超出用户预期。

 小米的梦想:带动中国企业在各自领域成为世界第一

小米用中国产地成本价,用中国最优质的产品,造福全世界,造福全人类。所以,光小米一家不够,我们应该像当年索尼带动日本整个工业一样,让中国所有产品都变得更加优质。所以,去年年初我有了这个计划。

我们未来的目标是什么?从去年年初开始,我们的目标就是带动一百家这样的企业一起成长,一起在中国做大,一起扬帆出海,成为全球企业。

在今年7月份,我们讲到当初创办小米时的梦想,这个梦想四年前还不敢讲。所以,我们的梦想是什么呢?我们的梦想就是“星辰大海”——我们要把全球看成我们的市场,我们希望带动中国企业在各自的领域成为世界第一,这就是我们的目标。

我真的没有想到,只用了三年时间我们就成了世界前三。我以为明年才会做到世界前三,但是我真的相信用五到十年时间,小米手机有机会成为世界第一。而且,小米所带动的周边合作伙伴,我们至少会有20个世界第一。

我希望小米的这波创业对中国的影响,就像三星之于韩国,索尼之于日本。我希望小米的梦想成为中国的未来,中国越来越多的企业在全世界范围内崛起,成为“优质平价”的代名词。让全世界享受中国科技创新的力量,我觉得,这才是我做小米希望对社会有点帮助的地方。

小米靠什么去抢占欧美市场?

我参考的第三家公司,是1962年美国的沃尔玛。别的店每个东西要挣45%,沃尔玛挣一半,天天平价,并且几十年如一日。它找废旧的仓库改装,都放在城市边缘处,就是因为这样很大的仓库,很偏僻,房租非常便宜,反过来使它的成本很低,就具备了很强的竞争力,用了四十几年,沃尔玛成为了世界营业额第一的公司。

Costco这个公司比沃尔玛还要厉害,我们现在零售商店一般要有30%左右的毛利。Costco说,我们任何东西只挣1-14%,如果超过14%,需要找CEO批准,需要找董事会批准。Costco所有商品的利润都在1-14%,我们平均赚7%,正好打平成本,可以理解Costco基本不挣你的钱。Costco的每一样东西有两三个品牌,都是最好的,他们只赚一点点,相当于几乎就是他们的进货价,所以,看了那个东西,你觉得好你拿着就走了,不需要看价钱。有些从国外回来的人,他们几乎所有的东西都是在Costco买的。所以,像美国这样成本这么贵的地方,他们东西能卖这么便宜,我觉得是因为高效。

我们怎么做一个好的东西,让中国老百姓买得起?我们手机业的成本到底消耗在什么地方?我进手机商店买手机,一进去没几个客户,却有八、九个促销员。房租不是成本吗?促销员不是成本吗?你每买一部手机平均100元估计给促销员和店面的。能不能不要渠道,不要店面,不要促销员,能不能成本价直销,全在我自己开的一个小店,能卖多少是多少,把成本控制到非常低的状态。所以,发布小米手机之后,我们办了mi.com,在自己网站上卖,我们同等产品做到国际品牌1/3的价钱,国内品牌的不到一半的价钱,我们的成功靠大量的模式创新做的。下一步,我们要把小米网做到全球世界各地,让世界上每个人无论国家无论民族无论肤色,他们都能享受来自中国的科技创新。假如我把这件事情做成了,就能圆了我18岁的梦想,办一个世界级的伟大公司。

我们就是通过这样的方式,先找了几个市场试了一下,发现奏效。找了哪些市场呢?其实还是发达地区,去完以后我们在当地都成了最火的手机。我们有了自信以后,三个月前开始强攻印度。因为印度不一定看得起中国企业,他们从来没有听说过小米,这个很痛苦。我跟总裁林斌、负责国际业务的副总裁虎哥(Hugo Barra)商量说:我们只有扎根印度才能赢,第二天虎哥就背着包袱常驻印度。他去印度,我就说:你按三年前小米的模式重来一回,不需要知名度,因为好的产品,便宜的产品,超预期的产品不用广告,不要知名度,从零开始,平地起高楼。

现在,印度人也天天排队买小米,每周都在秒,跟国内一样。可能说,到这里大家又骂我们饥饿营销,我们除了极个别产品这样以外,绝大多数的产品都是开架销售的。秒小米4的确有困难,为什么?因为工业产品需要调试产线,一步步爬坡,这是工业品的规律。当我们的产能上来以后我们都是开架销售的,所以我们希望一两年时间能够在印度排到市场第一。接着我们在印尼、巴西,全球大迂回,最后再做欧美,在世界范围里面“农村包围城市”。很多人说,你们干吗不直捣黄龙,我觉得这里面的原因大家都很清楚,我们还是需要在全世界市场练兵,最后我们一定会拿下欧美的,因为世界这个环境里面不能缺少欧美,他们也是消费大户,我们其实就是这么布局的。

其实,小米是借助了海底捞的“口碑”模式,坚持像同仁堂一样“货真价实”做好产品,然后像Costco和沃尔玛一样通过流程优化、模式创新做到“质优价廉”,这是小米模式的几个核心。这几乎就是我们互联网的七字诀,参与感、和用户做朋友、口碑营销,这就是这三家公司参考的结果。

小米模式,就是用互联网思维改造传统产业,促进传统产业的转型升级。我认为,小米模式是可复制的,可以大幅度提高市场竞争力。

我再总结一下,我今天主要谈到了这么几个内容:

第一,我觉得,小米模式的核心就是“同仁堂式”的货真价实,“海底捞式”的超预期口碑,和沃尔玛、好市多(Costco)高效率的模式创新。我觉得,小米模式的核心,就是这三点。

第二,这一套模式,能够帮助传统产业转型升级。我们已经开始了,中国市场不缺产品,但缺好产品,缺又好又便宜的产品,缺高客户体验的产品,极其稀缺。我坚信,我们能带动足够的市场需求,总之,我们让生活变得更美好。

我觉得,互联网思维能帮助中国的传统产业转型升级,最最重要的是观念,要做优质的产品,做世界级的产品。我觉得,通过过去三年在中国的实践,如果把小米的模式扩大到世界各地的话,小米有机会成为中国的国民品牌,代表中国!

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